第三章 女王崛起：不只是“捧紅網(wǎng)易的女人”

01.娃哈哈：一場災難帶來的商機

早在1994年，徐新就已經(jīng)將目光放在了正處于經(jīng)濟改革之中的中國內(nèi)地。

那一年，就在徐新尚在普華永道實習的時候，中國淮河流域爆發(fā)了一場嚴重的水污染事件。1994年7月，由于淮河上游突降暴雨，潁上水庫被迫泄洪，將積蓄了好幾個月的2億立方米蓄水放了下來。可是，就在水庫開閘放水后，淮河水質(zhì)開始急劇惡化，水經(jīng)之處河水泛濁，河面上泡沫密布，魚蝦頓時喪生。下游一些地方居民飲用了雖經(jīng)自來水廠處理，但未能達到飲用標準的河水后，出現(xiàn)惡心、腹瀉、嘔吐等癥狀。淮河沿岸的自來水廠被迫緊急停止供水，百萬淮河民眾飲水告急，不得不高價搶購其他地區(qū)的飲用水。這就是震驚中外的“淮河水污染事件”。

對于百萬淮河民眾來說，這次事件是一次災難；但對于優(yōu)秀的商人來說，這次災難，也為他們帶來了商機。這位優(yōu)秀的商人，就是娃哈哈董事長、2012年度中國首富宗慶后。

當時，“娃哈哈”這塊牌子才剛剛創(chuàng)辦不久，其招牌產(chǎn)品“娃哈哈”果奶剛剛開始風行全國。但極具危機意識的宗慶后判斷，只憑一瓶小小的果奶，“娃哈哈”走不遠。及時擴大規(guī)模，讓公司越做越大，“娃哈哈”才能生存得更好。在淮河水污染事件發(fā)生后，宗慶后毅然決定，開發(fā)當時尚沒有多少國人關注的純凈水市場。在隨后的美國商業(yè)考察中，他發(fā)現(xiàn)一種本為航天員開發(fā)的“太空水”十分適合國內(nèi)市場。他巨資引進先進的研發(fā)技術與水設備，努力開發(fā)瓶裝純凈水。

而在純凈水產(chǎn)品的品牌問題上，宗慶后也力排眾議，決定讓純凈水繼續(xù)使用“娃哈哈”這塊已經(jīng)打響的牌子。他說：“對我們來說，集中資源塑造一個大品牌，這個品牌的高知名度、美譽度，消費者的信賴感、安全感的建立就能夠帶動一系列產(chǎn)品的暢銷?！?/p>

在宗慶后“集中資源塑造大品牌”的思想下，“娃哈哈”從一個面向兒童的品牌，搖身一變，成了年輕、活力、時尚的代名詞?！拔业难劾镏挥心恪薄皭勰愕扔趷圩约骸保放普J同迅速在年輕人心中得以確立。品牌延續(xù)之路走通了。

在徐新看來，宗慶后絕對是一個值得信任、值得投資的人，他的商業(yè)眼光決定了他的企業(yè)絕對可以成功。在后來的采訪中，徐新說：“中國現(xiàn)在最令我們激動的是中產(chǎn)階級的形成，他們有了錢就要消費，你跟著他走就可以了。1995年的時候我在百富勤投娃哈哈，那個時候沒有人喝瓶裝水，但現(xiàn)在瓶裝水到處都是?！?/p>

于是，徐新馬上出手，為娃哈哈找來了法國食品巨頭達能。經(jīng)過一番討價還價，娃哈哈和法國飲料巨頭達能達成合資意向，由娃哈哈母公司與娃哈哈美食城以現(xiàn)有廠房、設備、土地的形式出資，百富勤、達能則以現(xiàn)金投資組建五家合資子公司。他們分別是杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司、杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈飲料有限公司和杭州娃哈哈速凍食品有限公司。

在徐新的努力下，宗慶后獲得了4500萬美元的“巨款”。面對這筆投資，宗慶后也是毫不含糊：不僅一次性購買了三條生產(chǎn)線，還將剩余的資金全部投入純凈水的市場宣傳上去。產(chǎn)品還沒出來，錢就先花光了，這讓很多人都嚇了一跳，也替徐新捏一把汗。他們紛紛勸宗慶后要“悠著點”。

但是，無論是宗慶后還是徐新，都不可能滿足于“悠著點”的經(jīng)營。很快，娃哈哈就上升到中國飲料行業(yè)“龍頭老大”的地位，而宗慶后也登上了中國首富的寶座。雖然后來，達能與娃哈哈的關系破裂，但無論是百富勤還是達能，都從中收獲了巨額回報；而娃哈哈，更是成為整個食品行業(yè)的巨頭。

02.非?？蓸罚恨r(nóng)村包圍城市

隨著中國市場的逐漸開放，許多跨國企業(yè)都開始將目光投在了中國大地上。對于這些巨頭們來說，中國這塊廣闊而又極具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，不亞于一座未曾開發(fā)的金礦。誰先出手，誰就能獲取巨大的利益。

那么，對于剛剛起步的中國企業(yè)來說，他們該怎么競爭？

徐新說，絕對有可能

宗慶后說，讓我來做。

商業(yè)直覺，是優(yōu)秀企業(yè)家的必備素質(zhì)；而找到有商業(yè)直覺的企業(yè)家，更是一個優(yōu)秀投資人的必備素質(zhì)。因為一個優(yōu)秀的企業(yè)家，不會停下他擴張的腳步。在娃哈哈以兩位數(shù)的利潤回報投資者的背后，是從果奶到純凈水，再到非?？蓸返淖阚E。不斷的成功，才能帶來豐厚的回報。

如果說娃哈哈純凈水的成功上市，是面對災難時的職業(yè)敏感成就了它，那么非?？蓸返恼Q生和成長，就是在“死地”中求生，殺出一條血路。

回望這次成功，徐新對宗慶后贊不絕口，同時眉宇間也有掩飾不住的得意之色。對于娃哈哈的策略，徐新總結(jié)了兩條經(jīng)驗：渠道打造品牌和“農(nóng)村包圍城市”的營銷策略。“以娃哈哈為例，當年推出非?？蓸?，國內(nèi)的大中城市已經(jīng)被可口可樂、百事可樂這些國際品牌占領。于是，娃哈哈從三四線城市開始賣非?？蓸贰，F(xiàn)在農(nóng)村很多人知道非?？蓸?，不知道可口可樂，因為非?？蓸愤M去得早，而且渠道非常通暢，網(wǎng)點鋪到對手鋪不到，或者鋪過去也貴得要命農(nóng)民買不起的地方?，F(xiàn)在很多國外的瓶裝水根本打不過娃哈哈，因為它第一個進入市場，已經(jīng)占據(jù)了相當份額?！?/p>

1998年，中國長江流域爆發(fā)了一場特大洪水，純凈水市場擴大但競爭異常激烈，娃哈哈純凈水的業(yè)績隨著王力宏的歌聲一路飆升。但是，娃哈哈賴以成名的果奶產(chǎn)品卻逐漸萎縮，這讓娃哈哈本年計劃增幅達到1996年10倍的銷售目標難以達到。

只有出奇招，才能從不可能中創(chuàng)造出可能。宗慶后腦中盤旋著整個中國飲料市場的格局。當時，可口可樂和百事可樂占據(jù)了中國市場的半壁江山。這兩家歷史悠久的飲料巨頭不僅在全球飲料行業(yè)中占據(jù)絕對優(yōu)勢，進入中國市場也有20年的時間。

大衛(wèi)如何戰(zhàn)勝巨人歌利亞？娃哈哈如何在兩大巨頭的半壁江山中殺出一條血路？

宗慶后不信邪，廣泛接觸全國各地的經(jīng)銷人員，調(diào)研分析。終于，宗慶后發(fā)現(xiàn)在市場操作上，兩大巨頭都有三大缺陷：第一，可口可樂和百事可樂同樣仰仗于成熟的營銷策略，也就是二者同質(zhì)性很強，一榮俱榮，一損俱損，決策主要依賴成熟市場的數(shù)據(jù)模型分析，缺乏靈活性，中國市場的針對性不強；第二，對農(nóng)村市場完全沒有意愿進行開發(fā)，因為農(nóng)村利潤較低，追逐高利潤的最直接后果就是放棄廣闊的農(nóng)村市場，進入中國20年只在城市打轉(zhuǎn)；另外，隨著市場的穩(wěn)固，這兩個巨頭逐步轉(zhuǎn)向大城市終端的深度分銷，讓經(jīng)銷商的利潤空間逐漸縮小，使得經(jīng)銷隊伍缺乏凝聚力。

看到農(nóng)村希望的田野，宗慶后決定躍馬馳騁。

首先，宗慶后一舉推出“非常系列”，低價撞開農(nóng)村市場大門；接著，他以出讓利潤空間，讓經(jīng)銷商獲得更多利潤的方式，讓“非?？蓸贰蹦軌蚝芸鞌[上經(jīng)銷商柜臺；此外，最重要的是，農(nóng)村人一想到可樂，就是“非?！?；最后，娃哈哈這個品牌在幾乎沒有對手的情況下占據(jù)了廣闊的市場。

徐新對這種出其不意的策略贊不絕口：“我們當時投宗慶后的時候，娃哈哈還是做果奶的，后來拿到我們的錢以后，娃哈哈的收入每年翻一番，到2003年已經(jīng)有13億美元的銷售收入，已經(jīng)是超過10億美元的大公司了。宗慶后當時做水，是從城市包圍農(nóng)村，然后做非?？蓸罚驗橐呀?jīng)有可口可樂和百事可樂了，他從農(nóng)村開始。在老百姓還搞不清楚什么叫可口可樂的時候，已經(jīng)知道非?？蓸妨恕？煽诳蓸返娜朔浅模螂娫拞栁?，說你們這個娃哈哈怎么這么厲害啊，公司不是已經(jīng)賣給外商了嗎，怎么還叫中國人自己的可樂。老百姓哪里搞得清楚那么多事啊，他們知道中國有個娃哈哈這個品牌，但是股東的事并不清楚。”

非?？蓸吩趦纱缶揞^的包圍下成功突圍了。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產(chǎn)銷量猛增到62萬噸，占據(jù)全國碳酸飲料市場12%的份額，直逼百事可樂在中國的100萬噸份額。2003年，非?？蓸沸纬上盗?，一舉推出“非常檸檬”“非常甜橙”等產(chǎn)品，與可口可樂和百事可樂旗下的“雪碧”“芬達”“七喜”和“美年達”形成全面抗衡。在此之后，娃哈哈集團又繼續(xù)采取品牌聯(lián)合的方式，連續(xù)推出了“娃哈哈·非常茶飲料”“娃哈哈·激活運動飲料”等新系列飲料。

“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)驗成功了。中國的希望在農(nóng)村，中國的未來在農(nóng)村。這個基本國情外國企業(yè)家難以理解，或者說能認識到，但難以把握到?！跋嘈疟就疗髽I(yè)家”，徐新的這句口頭禪不是空穴來風。

03.永和大王：中產(chǎn)階級的“星星之火”

投資娃哈哈的成功的確是徐新善用中產(chǎn)階級的一大例證，而她在自認為可以大有所為的中產(chǎn)市場，并非僅僅留下娃哈哈這一個腳印。經(jīng)營著中國人傳統(tǒng)口味的永和大王，也在徐新的投資下進入了中產(chǎn)市場。

那時，徐新剛剛來到霸菱不久。早就看中了廣闊的餐飲市場的她，一直苦于沒有合適的投資目標。就在這時，一條“李嘉誠投資永和大王”的新聞引起了她的注意。

號稱“中國的肯德基”的永和大王很早就打響了自己的品牌。但是多年經(jīng)營下來，永和大王不僅沒有盈利，反而連年虧損。更令人奇怪的是，作為一家夸下海口結(jié)果“穩(wěn)賠不賺”的企業(yè)，卻能吸引李嘉誠來投資。徐新敏銳的直覺告訴她：這家企業(yè)一定有什么特殊的地方。

徐新常說：“風險投資，首先投的是行業(yè)?！倍S著中產(chǎn)階級迅速發(fā)展壯大，快餐業(yè)也被時代推到了風口浪尖上。隨著工業(yè)化深入到亞洲各國，傳統(tǒng)上以歐美為主的快餐業(yè)格局必然發(fā)生轉(zhuǎn)變，以味美名聞天下的中餐是最有效的突破口。但是，中餐快餐業(yè)在國外的發(fā)展卻遠早于中國，比如美國的“熊貓”快餐、東南亞的“超群”快餐，都是門店遍布多個國家的著名快餐企業(yè)。在中餐發(fā)源地—中國，卻沒有一家能夠打響自己名號的中式快餐，以至于要靠旅居國外的華人華僑來振興中餐文化，這難道不奇怪嗎？