1月　愿景

01月1日　愿景非常重要

愿景是指企業(yè)想往哪個(gè)方向發(fā)展。愿景對(duì)于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)非常重要，企業(yè)愿景如果不明確，肯定是不行的。很早之前我到北戴河，看火車(chē)站邊上有一個(gè)賣(mài)餡餅的老太太，餡餅樣子很好看，可吃起來(lái)皮很厚，吃完之后覺(jué)得下次再不買(mǎi)了。老太太靠賣(mài)餡餅養(yǎng)家糊口，你走了，人家還會(huì)把餡餅賣(mài)給下一撥旅行者。你無(wú)從指責(zé)賣(mài)餡餅的老太太，因?yàn)樗遣恍枰妇暗摹?/p>

——2006年6月在中歐商學(xué)院的演講：《聯(lián)想的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》

背景分析

所謂“愿景”，“愿”就是心愿，“景”就是景象。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，它是一種意愿的表達(dá)，愿景概括了組織的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是組織哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是組織最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。簡(jiǎn)單地說(shuō)，愿景是對(duì)未來(lái)美景的預(yù)見(jiàn)，這種美景給人去做一件事情的動(dòng)力。

愿景不等同于目標(biāo)，但包括柳傳志在內(nèi)的眾多中國(guó)企業(yè)家，更愿意用做到什么樣的規(guī)模來(lái)給企業(yè)定目標(biāo)，并在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)把這一宏偉目標(biāo)想當(dāng)然地當(dāng)成愿景。當(dāng)然，數(shù)字會(huì)對(duì)一個(gè)公司的愿景有比較量化的描述，也符合許多中國(guó)企業(yè)家心目中的規(guī)模情結(jié)。以聯(lián)想為例，它曾在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)把進(jìn)軍世界500強(qiáng)的目標(biāo)混淆為自己的愿景。

行動(dòng)指南

設(shè)立一個(gè)愿景，讓其成為你或你所在組織走向成功的開(kāi)始。

01月2日　真心相信你的愿景

很多企業(yè)不太注意愿景，實(shí)際上愿景很重要，關(guān)鍵是你是否真心相信你的愿景，真正往這方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。20世紀(jì)90年代初，聯(lián)想提出三條愿景：聯(lián)想要做一個(gè)長(zhǎng)久的公司，要做百年老字號(hào)，不急于一下子很出名，利潤(rùn)很高，然后就垮了，這是第一條最重要的愿景；第二是我們要做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際化的市場(chǎng)地位；第三是要做個(gè)高技術(shù)的公司，不是什么賺錢(qián)做什么。

回顧聯(lián)想的發(fā)展過(guò)程，雖然時(shí)間過(guò)了將近20年，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額和市值都翻了成百上千番，但這些愿景一直沒(méi)有變化，一直激勵(lì)和鼓舞著聯(lián)想人。

愿景一定是企業(yè)的追求，是非常重要的。

——2006年6月在中歐商學(xué)院的演講：《聯(lián)想的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》

背景分析

概括地說(shuō)，柳傳志對(duì)聯(lián)想的愿景的描述是：百年聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想和高科技的聯(lián)想。隨著改制、分拆交班和收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的成功推進(jìn)，柳傳志提出的三大愿景中，前兩大愿景開(kāi)始變得可信。即便是對(duì)目前還距離較遠(yuǎn)、爭(zhēng)議最多的高科技聯(lián)想愿景，也在努力地接近。至少在柳傳志看來(lái)，這三個(gè)愿景是他和聯(lián)想人的追求，是他真心相信的。

很顯然，柳傳志的百年聯(lián)想愿景是希望聯(lián)想能長(zhǎng)久做下去，做成一個(gè)沒(méi)有家族的家族企業(yè)，盡可能地承載他的意志，換種說(shuō)法，百年聯(lián)想的背后是柳傳志企業(yè)家精神的具體體現(xiàn)。

行動(dòng)指南

愿景好比個(gè)人的長(zhǎng)期志向，真心做未必能做得成，但不真心肯定做不成。

01月3日　愿景要靈活設(shè)定

在企業(yè)很小、業(yè)務(wù)模式還沒(méi)有定型的時(shí)候，不能把愿景定得太死，否則你就要不斷地調(diào)整。如果非把愿景定死在那兒，按照愿景做就麻煩了，得先把命活下來(lái)，走上軌道以后，再去確定愿景。

——2016年3月在聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第八期

開(kāi)班第一課現(xiàn)場(chǎng)授課

背景分析

柳傳志設(shè)定的愿景是有過(guò)多次轉(zhuǎn)變的。1984年，柳傳志的目標(biāo)只是把聯(lián)想做成一個(gè)年銷(xiāo)售額200萬(wàn)元的“大公司”；1996年，柳傳志和他的同事還沉浸于轉(zhuǎn)化科研成果的階段；1987年的聯(lián)想，剛開(kāi)始代理AST品牌電腦和惠普繪圖儀，柳傳志想的是把更多的機(jī)器賣(mài)出去。

大部分的初創(chuàng)企業(yè)，沒(méi)有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)方向和清晰的盈利模式，如果愿景定得太死，就會(huì)失去在戰(zhàn)略上靈活調(diào)整的機(jī)動(dòng)空間。企業(yè)的外部環(huán)境與自身資源稟賦的調(diào)整，也可能影響到企業(yè)的未來(lái)愿景。聯(lián)想有一個(gè)宏大的愿景，即成為世界上一家偉大的公司，在不同階段和不同背景下，柳傳志對(duì)偉大公司的定義也經(jīng)歷過(guò)多次變化。

行動(dòng)指南

腳踏實(shí)地，不要好高騖遠(yuǎn)。

01月4日　創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)

我們走過(guò)的創(chuàng)辦產(chǎn)業(yè)之路，已經(jīng)得到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、國(guó)家各大機(jī)關(guān)和廣告用戶(hù)的承認(rèn)和贊揚(yáng)。我們對(duì)這條道路充滿(mǎn)信心，并決心堅(jiān)定不移地走下去，爭(zhēng)取幾年創(chuàng)辦出一流的外向型計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)做出更多的貢獻(xiàn)。

——1989年12月在聯(lián)想集團(tuán)成立大會(huì)上的講話(huà)：《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》

背景分析

此時(shí)的聯(lián)想剛剛在名字上成為一個(gè)準(zhǔn)公眾公司：就在這次會(huì)議前的1個(gè)月，中科院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司的名字讓位給“聯(lián)想”這個(gè)響亮的名字。此時(shí)的聯(lián)想才剛剛得到官方的首可，這一年，國(guó)家有關(guān)部門(mén)也同意給予聯(lián)想微機(jī)生產(chǎn)的許可，雖然只有5000臺(tái)的數(shù)量，但對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，這已經(jīng)是很大的突破。

柳傳志這里說(shuō)的外向型計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，用當(dāng)時(shí)他的講話(huà)描述如下：從1984年到現(xiàn)在，聯(lián)想累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)到5.5億元，固定資產(chǎn)超過(guò)了5000萬(wàn)元。聯(lián)想現(xiàn)在擁有360名員工、16個(gè)國(guó)外的子公司、2個(gè)研發(fā)中心、1個(gè)培訓(xùn)中心、3個(gè)生產(chǎn)基地和1個(gè)位于新加坡的銷(xiāo)售服務(wù)中心，以及遍布全國(guó)的34個(gè)維修站。

行動(dòng)指南

取得越多的支持，越能把握更多的成功。

01月7日　聯(lián)想要走AST走過(guò)的路

現(xiàn)在大家可能知道了，聯(lián)想公司在香港和AST公司已經(jīng)簽訂了1000萬(wàn)美元的合同，要買(mǎi)3000臺(tái)機(jī)器，這些機(jī)器是面向國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)的，這一下子等于把AST的機(jī)器全部控制在我們手里了。

AST公司是由兩個(gè)中國(guó)香港人和一個(gè)巴基斯坦人一起創(chuàng)辦的，三個(gè)人把自己名字的頭一個(gè)字母組合起來(lái)，就成了AST。這家創(chuàng)辦于1982年的電腦公司，到今天在全球有1500名員工，每年大概有十幾億美元的銷(xiāo)售額。

我們要走AST的道路。

——1988年10月的內(nèi)部講話(huà)

背景分析

AST是什么，今天可能只有很少人知道，但在當(dāng)時(shí)，這是一家很有名的公司。它是第一批能夠生產(chǎn)出兼容IBM和其他品牌電腦的主機(jī)板的公司，因而贏得了全球聲譽(yù)和市場(chǎng)。之后，這家公司也開(kāi)始生產(chǎn)品牌機(jī)，并借助聯(lián)想等公司在內(nèi)地市場(chǎng)的推動(dòng)，在20世紀(jì)90年代中期紅極一時(shí)。

柳傳志還真按照AST的發(fā)展路線(xiàn)去設(shè)計(jì)聯(lián)想的道路，他先是買(mǎi)下了Quantum（美國(guó)昆騰公司），將它作為聯(lián)想的制造基地，開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)板卡，并逐步推出了自己的品牌電腦。而AST因?yàn)檎w策略的失誤以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，逐漸走下坡路，最后賣(mài)給三星，退出了歷史舞臺(tái)。

行動(dòng)指南

確立適合自己的發(fā)展路線(xiàn)。

01月8日　微機(jī)做不好公司沒(méi)退路

實(shí)際上公司已確定沒(méi)有退路。如果微機(jī)做得不好，后邊的所有戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作就都做不出來(lái)。今年各個(gè)事業(yè)部都能上繳利潤(rùn)，香港聯(lián)想也做得不錯(cuò)，但如果沒(méi)有自己的機(jī)器，其他一切都不行。兩三年以后我們要有高難度動(dòng)作，有大的舉動(dòng)，爭(zhēng)取在國(guó)內(nèi)計(jì)算機(jī)界也要有一個(gè)很重要的位置。如果微機(jī)做得不好，后邊就很難說(shuō)發(fā)展成什么形勢(shì)。

——1994年3月在聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部成立大會(huì)上的講話(huà)

背景分析

1994年楊元慶領(lǐng)命微機(jī)事業(yè)部，不僅僅意味著聯(lián)想開(kāi)始嘗試以事業(yè)部的方式拓展業(yè)務(wù)，使聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)更加現(xiàn)代化，也不僅僅意味著聯(lián)想又多了一個(gè)能增加銷(xiāo)售額和利潤(rùn)的業(yè)務(wù)方向；更具決定性的意義在于，聯(lián)想開(kāi)始有了自己的品牌，開(kāi)始從中關(guān)村那些買(mǎi)賣(mài)機(jī)器的公司中顯露出來(lái)，開(kāi)始接近柳傳志等聯(lián)想的創(chuàng)辦者科技報(bào)國(guó)的理想。正是由于有這么多的意義與價(jià)值蘊(yùn)含其中，楊元慶也借此逐步掌握了聯(lián)想的權(quán)杖。

行動(dòng)指南

退無(wú)可退，往往是重生的開(kāi)始。

01月9日　扛起民族產(chǎn)業(yè)的大旗

我們已經(jīng)開(kāi)始考慮所謂撤退的問(wèn)題。如果確實(shí)掙不出利潤(rùn)，我們只有忍痛放棄聯(lián)想國(guó)產(chǎn)微機(jī)的品牌。這當(dāng)然是非常痛苦的事情。我們已經(jīng)注意到生產(chǎn)整機(jī)的幾個(gè)大廠(chǎng)家從去年到今天，為形勢(shì)所迫，基本已經(jīng)放棄了原有的品牌，通過(guò)和外國(guó)公司合作的方式打出了新的品牌。我們自己是企業(yè)，所以非常理解這種企業(yè)行為，但是如果我們也放棄聯(lián)想品牌的微機(jī)，有可能?chē)?guó)產(chǎn)微機(jī)就完全不存在了。

去年微機(jī)營(yíng)業(yè)額是2億元，用了1.2億元貸款。一年周轉(zhuǎn)1.66次，而今天是3億元的營(yíng)業(yè)額，貸款是6000萬(wàn)元，一年周轉(zhuǎn)5次，僅此一項(xiàng)，貸款利息就節(jié)省了1000萬(wàn)元以上。每臺(tái)機(jī)器的組裝成本也從150元降到38元。去年聯(lián)想微機(jī)的價(jià)格和AST不相上下，再降就虧本了，今天我們LX486/40比AST同檔次的機(jī)器便宜1200元，LX486/25比康柏同檔次機(jī)器便宜2100元，還有利潤(rùn)。

我們的具體想法是：

1.要求政府關(guān)注我們，當(dāng)我們做得好時(shí)為我們叫好。只強(qiáng)調(diào)民族工業(yè)是會(huì)引起反感的，老百姓要求用“好貨”，而不是“國(guó)貨”。我們希望電子工業(yè)部組織宣傳輿論部門(mén)監(jiān)督、檢查我們的質(zhì)量，檢查我們的服務(wù)。做得不好時(shí)，向我們發(fā)出警告，我們立即改正；做得好時(shí)，為我們叫好。

2.希望制定有利于民族工業(yè)發(fā)展的行業(yè)采購(gòu)政策，在性?xún)r(jià)比相同的前提下，優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)國(guó)產(chǎn)商品。

——1994年9月給電子工業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)講話(huà)

背景分析

用柳傳志的話(huà)來(lái)說(shuō)，這番表白一是想領(lǐng)將令，一是想拿給養(yǎng)。柳傳志這番一半表決心一半要條件的話(huà)，讓當(dāng)時(shí)電子工業(yè)部的部長(zhǎng)胡啟立很欣慰。當(dāng)時(shí)中國(guó)的電子工業(yè)在胡啟立的主持下進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)繁榮的時(shí)期。但同時(shí)，整個(gè)行業(yè)也存在著危機(jī)，那就是海外品牌大舉進(jìn)入，國(guó)產(chǎn)品牌缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，不少品牌因此采取了與海外品牌合資的方式以確保自己的市場(chǎng)。在這種情況下，聯(lián)想的舉動(dòng)無(wú)疑讓包括胡啟立在內(nèi)的政府官員感到欣慰。

媒體也對(duì)聯(lián)想的舉動(dòng)表示了支持，《人民日?qǐng)?bào)》在頭版報(bào)道了聯(lián)想高舉民族工業(yè)大旗的行為，讓聯(lián)想這個(gè)品牌得到了廣泛的認(rèn)可。

行動(dòng)指南

充分利用大勢(shì)，為自己的市場(chǎng)行為掃除障礙。

01月10日　歷史像一本書(shū)

在聯(lián)想的隊(duì)伍里已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)1978年出生的年輕人了。歷史像一本書(shū)，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的。在新的頁(yè)面上出生長(zhǎng)大的人很難理解、想象已翻過(guò)去的一頁(yè)上所描述的事情。1978年出生的這些聯(lián)想人中，最年輕的成員充滿(mǎn)羨慕地在聽(tīng)著大哥哥大姐姐們關(guān)于購(gòu)買(mǎi)新款汽車(chē)的討論，他們無(wú)法想象他們的父母在20年前，為孩子添置一條棉毛褲都要提前一個(gè)月做出預(yù)算的窘?jīng)r。聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者們無(wú)論如何都沒(méi)有想到，15年前他們起家創(chuàng)業(yè)的那間中科院計(jì)算所的小傳達(dá)室，竟會(huì)成為共和國(guó)波瀾壯闊的改革開(kāi)放歷史的一個(gè)見(jiàn)證。

——1999年12月在聯(lián)想成立15周年大會(huì)上的講話(huà)

背景分析

柳傳志提到的小傳達(dá)室是聯(lián)想創(chuàng)辦之初，中科院計(jì)算所給的免費(fèi)辦公場(chǎng)地，這個(gè)只有20平方米的方寸之地，遠(yuǎn)不能與聯(lián)想日后自己蓋的聯(lián)想大廈、融科大廈相比?？蛇@間陰冷潮濕的小傳達(dá)室卻承載了聯(lián)想人當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想和溫馨回憶。柳傳志在2001年年底曾回憶說(shuō)：“小平房是寒冷的，張總（張祖祥，聯(lián)想創(chuàng)始人之一）的那條腿就是在那里凍壞的，但小平房又是溫暖的，因?yàn)樵谀莾鹤⒍ㄒ砷L(zhǎng)出一棵參天大樹(shù)?！?/p>

不論柳傳志怎么對(duì)歷史進(jìn)行生動(dòng)而傳神的描述，但正如他所說(shuō)的，歷史像一本書(shū)，是一頁(yè)一頁(yè)裝訂成的，在新的頁(yè)面上出生長(zhǎng)大的人很難理解、想象已翻過(guò)去的一頁(yè)上所描述的事情。這也許是他喜歡在聯(lián)想內(nèi)部重大時(shí)刻搞歷史追憶的出發(fā)點(diǎn)，也許只有這樣，作為創(chuàng)業(yè)者的他，才能強(qiáng)化一代又一代的新加入者對(duì)聯(lián)想在情感上的認(rèn)同。

行動(dòng)指南

理解上一代人的喜怒哀樂(lè)。

01月11日　要做能讓自己長(zhǎng)本事的事

我們定了一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展的愿景以后，首先要做的事都是能使我們長(zhǎng)本事的事。1993年至1995年，中國(guó)掀起了房地產(chǎn)的風(fēng)潮，當(dāng)時(shí)幾乎所有的公司都往里鉆。我們幾次開(kāi)會(huì)分析以后，認(rèn)為堅(jiān)決不能做這件事。一次有可能做好，兩次以后就很可能栽下去了，除非對(duì)它進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢(qián)，但沒(méi)長(zhǎng)本事，以后也干脆不要做。后來(lái)有幾家中關(guān)村著名的大公司在房地產(chǎn)上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，而聯(lián)想則避開(kāi)了災(zāi)難。

——2006年6月在中歐商學(xué)院的演講：《聯(lián)想的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行》

背景分析

聯(lián)想控股有限公司真是神奇，它的很多子公司都是從其內(nèi)部業(yè)務(wù)衍生出來(lái)的，比如其旗下的融科智地房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，最開(kāi)始是因?yàn)殚_(kāi)發(fā)惠州大亞灣工業(yè)園區(qū)而形成的隊(duì)伍，之后因?yàn)橹锌圃航o地開(kāi)始做商業(yè)地產(chǎn)，然后進(jìn)軍住宅開(kāi)發(fā)領(lǐng)域；北京金白領(lǐng)餐飲有限公司和志勤美集科技物流有限公司則分別是由聯(lián)想本身的餐飲服務(wù)事業(yè)部和進(jìn)出口公司衍生而來(lái)的。這很大程度上與聯(lián)想堅(jiān)持“淡漠短期利益行為，做讓自己長(zhǎng)本事的事情”有關(guān)。

行動(dòng)指南

要明確什么事情可以做，什么事情不可以做，能讓自己長(zhǎng)本事的事情無(wú)疑是要優(yōu)先去做的。

01月14日　目標(biāo)是逼近愿景的前提條件之一

在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標(biāo)是一個(gè)暗藏的、朦朧的意識(shí)。因?yàn)槟氵€很弱小，對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和企業(yè)還缺乏把握，無(wú)論你具有怎樣的信心，目標(biāo)對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個(gè)遠(yuǎn)大抱負(fù)而無(wú)法量化。但是，企業(yè)必須有一個(gè)目標(biāo)，哪怕是朦朧的。目標(biāo)是一步步向愿景逼近的前提條件。

——陳惠湘，《聯(lián)想為什么》，北京大學(xué)出版社1997年版。

背景分析

很多人容易把目標(biāo)管理和戰(zhàn)略管理混為一談，其實(shí)兩者是大不相同的：戰(zhàn)略管理指對(duì)組織的遠(yuǎn)景做整體的、抽象的規(guī)劃，高瞻遠(yuǎn)矚，舉重若輕，組織的成員只需要理解組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景即可；目標(biāo)管理，可以說(shuō)是一個(gè)管理心理學(xué)上的概念，指由組織成員共同在理解組織目標(biāo)的前提下，各自規(guī)劃要完成的工作目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、互動(dòng)，以及根據(jù)成員的意見(jiàn)隨時(shí)修正組織目標(biāo)。

行動(dòng)指南

把你的宏偉愿景分解成可以實(shí)現(xiàn)的中短期目標(biāo)，不斷實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，增強(qiáng)自己的信心。

01月15日　為振興高科技產(chǎn)業(yè)永存

我衷心地希望，5年之后，10年之后，聯(lián)想的成績(jī)更加出色，中國(guó)的信息產(chǎn)業(yè)將一片繁榮。為了這個(gè)，聯(lián)想人應(yīng)該發(fā)出誓言，我們?yōu)檎衽d中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)、振興中華民族的信念永存。

——1999年12月在聯(lián)想成立15周年大會(huì)上的講話(huà)

背景分析

柳傳志總是把聯(lián)想的未來(lái)與中國(guó)的信息產(chǎn)業(yè)、中國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)、中華民族的振興聯(lián)系在一起，你可以認(rèn)為這是柳傳志的一種策略，正是這種策略使聯(lián)想獲得了廣泛的支持。

你也可以認(rèn)為這是柳傳志那一代人的夢(mèng)想。

行動(dòng)指南

賦予自己的行為以使命感。

01月16日　率先圓夢(mèng)世界500強(qiáng)

中國(guó)的實(shí)業(yè)型企業(yè)沖入世界500強(qiáng)已經(jīng)是中華民族有能力屹立于世界民族之林的一個(gè)標(biāo)志，它成了中國(guó)老百姓的一個(gè)夢(mèng)。聯(lián)想在努力，同行在努力，其他領(lǐng)域的企業(yè)也在努力，大家都在爭(zhēng)先。希望聯(lián)想集團(tuán)能率先為中國(guó)人圓這個(gè)夢(mèng)。

——在聯(lián)想2000年誓師大會(huì)上的講話(huà)：《聯(lián)想大旗永遠(yuǎn)飄揚(yáng)》

背景分析

2007年世界500強(qiáng)最后一名——加拿大的龐巴迪公司年收入為148億美元，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，加上“聯(lián)想系”的其他公司，聯(lián)想控股的整體規(guī)模已經(jīng)無(wú)限接近這個(gè)數(shù)字。2008年，聯(lián)想以年度總營(yíng)業(yè)額167.88億美元的業(yè)績(jī)，在世界500強(qiáng)中排名第499位，成為中國(guó)第一家以非壟斷身份進(jìn)入世界500強(qiáng)的公司。

當(dāng)時(shí)，在國(guó)家大力支持的沖擊500強(qiáng)的6家種子選手中并沒(méi)有聯(lián)想。不過(guò)最終，是聯(lián)想為國(guó)人圓夢(mèng)。柳傳志不可能有未卜先知的能耐，但他卻有著造夢(mèng)并圓夢(mèng)的能力：他夢(mèng)想聯(lián)想成為一家百年老店、一家長(zhǎng)久性的公司，夢(mèng)想聯(lián)想可以制造自己的電腦，夢(mèng)想聯(lián)想可以成為中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，夢(mèng)想聯(lián)想可以走出國(guó)門(mén)、走向世界……

行動(dòng)指南

有夢(mèng)才能成功。

01月17日　15年后把炮艇變成航空母艦

各位同人，2000年聯(lián)想業(yè)務(wù)的分拆整合將成為聯(lián)想發(fā)展中的一個(gè)重要里程碑。有人將我們現(xiàn)在的規(guī)模和國(guó)外巨型企業(yè)相比，說(shuō)成是小炮艇對(duì)航空母艦，這一點(diǎn)都不過(guò)分。而如果將聯(lián)想自己1985年的300萬(wàn)元營(yíng)業(yè)額與今年相比，那就是個(gè)小木盆了。我們能用15年的時(shí)間把木盆變成炮艇，我們就一定能把炮艇變成航空母艦，而且也用不了15年的時(shí)間。

——在聯(lián)想2000年誓師大會(huì)上的講話(huà)：《聯(lián)想大旗永遠(yuǎn)飄揚(yáng)》

背景分析

2000年聯(lián)想的業(yè)務(wù)分拆是聯(lián)想歷史上一個(gè)很重要的事件，但很難成為聯(lián)想發(fā)展的里程碑，這種因人而分拆的決定要成為拐點(diǎn)的話(huà)，也是一個(gè)向下走的拐點(diǎn)。

當(dāng)然，從今天的情況來(lái)看，在度過(guò)最開(kāi)始的混亂后，這一分拆開(kāi)始顯現(xiàn)出效果，聯(lián)想開(kāi)始逐漸專(zhuān)注于PC主業(yè)，而神州數(shù)碼控股有限公司雖然沒(méi)有徹底轉(zhuǎn)型成為一個(gè)IT服務(wù)巨頭，但兩家公司都在分拆的5年后成長(zhǎng)了5倍，這至少是個(gè)能交代的成績(jī)。而隨著柳傳志開(kāi)始在投資領(lǐng)域發(fā)力，兩家子公司多元化發(fā)展的可能性越來(lái)越小，這讓兩家子公司不得不往專(zhuān)業(yè)化的方向行進(jìn)，而這一切，都在朝把炮艇變成航空母艦的方向努力著。

行動(dòng)指南

即便從頭開(kāi)始，勇氣也斷不可失去。

01月18日　我們要成為一個(gè)世界性的品牌

聯(lián)想的目標(biāo)就是要成為一個(gè)世界性的品牌和企業(yè)，現(xiàn)在是第一階段，我們先做中國(guó)國(guó)內(nèi)，做好了國(guó)內(nèi)，我們才會(huì)考慮海外的運(yùn)作?，F(xiàn)在可以肯定地說(shuō)，我們一定會(huì)使聯(lián)想電腦成為品牌機(jī)，但是我們不會(huì)一步到位，我們會(huì)通過(guò)一個(gè)過(guò)渡階段來(lái)實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。

——2001年10月接受《新聞晨報(bào)》的采訪(fǎng)

背景分析

聯(lián)想是一個(gè)很有趣的企業(yè)：一方面，聯(lián)想是個(gè)“民族產(chǎn)業(yè)”“世界性的品牌”等口號(hào)滿(mǎn)天飛的企業(yè)；另一方面，它又是一個(gè)謀定而后動(dòng)的企業(yè)，往往是在一個(gè)口號(hào)喊得差不多了的時(shí)候，就是這個(gè)口號(hào)接近實(shí)現(xiàn)的時(shí)候開(kāi)始動(dòng)作。這讓外人總是不敢小視聯(lián)想的很多戰(zhàn)略性的提法。

以成為世界性的品牌為例，這個(gè)目標(biāo)可能在2001年提出來(lái)的時(shí)候，大家都覺(jué)得十分遙遠(yuǎn)。但今天我們回頭望，聯(lián)想的確已經(jīng)是一個(gè)世界級(jí)的品牌，而其走的路也與柳傳志最初說(shuō)的先做好國(guó)內(nèi)，然后進(jìn)行海外運(yùn)作的說(shuō)法一致。

行動(dòng)指南

在目標(biāo)的設(shè)定上，膽大一些，再大一些。

01月21日　成為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)頭羊

聯(lián)想大家庭的成員企業(yè)，一定要看清形勢(shì)，樹(shù)立雄心，一定要在中國(guó)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的大潮之中搶占潮頭，借機(jī)要有大發(fā)展，要為自己的企業(yè)立功，要為企業(yè)的員工立功，要為中華民族立功！10年、20年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)又翻兩番的時(shí)候，中國(guó)必然要有一些超大規(guī)模的企業(yè)出現(xiàn)，成為中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)頭羊，那就是你們！

希望那個(gè)時(shí)候，楊元慶和郭為到美國(guó)白宮走走，和美國(guó)總統(tǒng)見(jiàn)一見(jiàn)，談一談世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局，就像今天江澤民主席會(huì)見(jiàn)韋爾奇和戴爾一樣。這絕不是豪言壯語(yǔ)。你們一定要有這樣的雄心！

——2002年11月在聯(lián)想全體黨員干部大會(huì)上的講話(huà)

背景分析

柳傳志沒(méi)有提比爾·蓋茨，而提到了韋爾奇和戴爾。提戴爾很自然，戴爾電腦是聯(lián)想電腦在中國(guó)乃至全球最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，是柳傳志研究和趕超的目標(biāo)。而韋爾奇在多元化方面的成功經(jīng)驗(yàn)更讓柳傳志向往，柳傳志擔(dān)任總裁的聯(lián)想控股做的正是多元化的工作。柳傳志曾經(jīng)前往美國(guó)專(zhuān)程拜會(huì)韋爾奇，可惜錯(cuò)過(guò)了。

柳傳志提到讓楊元慶和郭為到美國(guó)白宮走走，是基于兩個(gè)前提，一是中國(guó)經(jīng)濟(jì)足夠強(qiáng)大，二是中國(guó)的企業(yè)具備全球化的影響力。這看上去好像還有些距離，但對(duì)比聯(lián)想過(guò)去創(chuàng)造的無(wú)數(shù)個(gè)不可能，這又有什么不可能的？

行動(dòng)指南

擁有雄心，它能使你接近目標(biāo)。

01月22日　目標(biāo)當(dāng)高遠(yuǎn)

聯(lián)想應(yīng)該說(shuō)有一個(gè)很高的目標(biāo)，向著這個(gè)目標(biāo)不斷地堅(jiān)持，這點(diǎn)也挺重要，堅(jiān)持什么？還是要有一個(gè)目標(biāo)。我們應(yīng)該說(shuō)誠(chéng)信當(dāng)然是里面很重要的一點(diǎn)，而穩(wěn)健未必是更重要的東西，因?yàn)檫@次也許我們做的事情我們自己認(rèn)為很穩(wěn)健，別人未必認(rèn)為穩(wěn)健，比如說(shuō)這次對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)?？傊?lián)想要描繪自己，應(yīng)該是一個(gè)有高遠(yuǎn)目標(biāo)、能夠堅(jiān)持、有實(shí)力的這么一個(gè)企業(yè)。

——2004年就企業(yè)20年變革接受新浪采訪(fǎng)

背景分析

在這次訪(fǎng)談前，訪(fǎng)談方新浪就“聯(lián)想為什么能成功”做了一個(gè)大型網(wǎng)上調(diào)查，有2006人選擇了“聯(lián)想能成功是因?yàn)閳?jiān)持”；有1583人認(rèn)為“聯(lián)想比較穩(wěn)健，所以成功”；1028人認(rèn)為聯(lián)想“比較誠(chéng)信，所以成功了”。

行動(dòng)指南

設(shè)立高遠(yuǎn)的目標(biāo)，穩(wěn)步推進(jìn)。

01月23日　為愿景安上保險(xiǎn)

（我心中的聯(lián)想是）一個(gè)創(chuàng)新型的公司，不創(chuàng)新會(huì)落后，但是創(chuàng)新冒的風(fēng)險(xiǎn)也是很大的。我還是希望公司能夠處于一個(gè)更保險(xiǎn)的狀況。有一支部隊(duì)尖兵突進(jìn)，又有部隊(duì)能夠保住碗里的飯。我就是想做一個(gè)那樣的企業(yè)。在當(dāng)時(shí)，年輕的同事足以把我們的電腦和代理業(yè)務(wù)做好。我和朱立南希望進(jìn)入一個(gè)別的領(lǐng)域，我們不約而同都看好風(fēng)險(xiǎn)投資這個(gè)領(lǐng)域。

我們是在學(xué)習(xí)他們（GE，指通用電氣公司）所走的路吧。當(dāng)時(shí)，他們?nèi)舾身?xiàng)主業(yè)都形成了一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)的柱子。我們憑自己以前的一個(gè)柱子，然后從那里面取到一定的錢(qián)，才去做投資。投資賺了錢(qián)，再來(lái)形成柱子。我們會(huì)難很多，至今我們也沒(méi)能夠形成若干個(gè)堅(jiān)實(shí)的柱子，還是以一兩個(gè)柱子為主。

——2018年9月，《財(cái)約你》節(jié)目采訪(fǎng)柳傳志

背景分析

1998年，柳傳志到GE的學(xué)習(xí)基地住了10天。當(dāng)時(shí)美國(guó)商學(xué)院的主流思維是反對(duì)企業(yè)多元化，但是GE的業(yè)務(wù)并不專(zhuān)一，在金融、發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療器械、生化等方面都展開(kāi)了多元化經(jīng)營(yíng)，而且都做得很成功。

這件事給了柳傳志靈感。創(chuàng)新伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)面臨危險(xiǎn)。柳傳志希望公司能夠處于一個(gè)更保險(xiǎn)的狀況，既有一支部隊(duì)尖兵突進(jìn)，又有部隊(duì)能夠保住自己碗里的飯。所以，創(chuàng)新應(yīng)該是局部性的創(chuàng)新行為。為了將風(fēng)險(xiǎn)隔離在聯(lián)想之外，柳傳志在研究GE之后制定了一套投資加實(shí)業(yè)的雙輪驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式，并配以適合聯(lián)想的組織形式，走上了自己的風(fēng)險(xiǎn)投資之路。

行動(dòng)指南

多元化能夠分散創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

01月24日　國(guó)際化愿景

奧林匹克運(yùn)動(dòng)是我們實(shí)現(xiàn)國(guó)際化愿景的載體，它不僅能幫助我們培育國(guó)際化的市場(chǎng)，培育國(guó)際化的隊(duì)伍，同時(shí)也能為聯(lián)想品牌和企業(yè)文化注入新的激情和活力。

——2004年3月的講話(huà)

背景分析

現(xiàn)在看起來(lái)，聯(lián)想頂替IBM成為奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商和對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)是組合拳，這無(wú)疑將加大聯(lián)想國(guó)際化成功的概率。但外界對(duì)聯(lián)想成為奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商的舉動(dòng)持謹(jǐn)慎樂(lè)觀的態(tài)度，畢竟，這不是一筆小投入。如果按照以往的現(xiàn)金贊助費(fèi)和支持費(fèi)用1:3的比例，那么，付出6500萬(wàn)美元贊助費(fèi)的聯(lián)想一共要掏2.6億美元出來(lái)，這不是一個(gè)小數(shù)目，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)聯(lián)想將近兩年的利潤(rùn)。更重要的是，即便之后有并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的組合拳，留給聯(lián)想的時(shí)間和空間也不是特別充裕。

不過(guò)，柳傳志更看重的是贊助奧運(yùn)給聯(lián)想帶來(lái)的軟文化因子作用，那就是當(dāng)年聯(lián)想無(wú)往不勝時(shí)代的激情和活力，這或許能幫助聯(lián)想提速。

行動(dòng)指南

尋找讓自己時(shí)刻保持激情和活力的外部力量。

01月25日　我們要為中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)取好的座次表

這次收購(gòu)是聯(lián)想用進(jìn)取創(chuàng)新精神取得的戰(zhàn)略突破，為中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化探索道路；這次收購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)在IT領(lǐng)域規(guī)模最大的國(guó)際直接投資，特別是和IBM的合作，大大提升了中國(guó)企業(yè)及IT產(chǎn)業(yè)在全球的地位。日本和韓國(guó)在全球高科技的座次表中已經(jīng)有了相當(dāng)靠前的席位，然而他們?cè)谑畮啄昴酥炼昵?，也是由領(lǐng)先企業(yè)冒著極大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行突破而逐漸取得了今天的地位。而聯(lián)想現(xiàn)在起到的正是中國(guó)企業(yè)領(lǐng)頭羊的作用。

——2004年12月8日就聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)給聯(lián)想全體員工的一封信

背景分析

2004年12月18日，聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金及價(jià)值6億美元的股票收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，一夜間成為全球第三大PC廠(chǎng)商，并成功躋身世界500強(qiáng)。由于與IBM的艱難談判持續(xù)了13個(gè)月，這宗轟動(dòng)全球的并購(gòu)案到年底才出籠，而在此之前的幾乎一整年，聯(lián)想時(shí)時(shí)遭遇質(zhì)疑和非議，業(yè)績(jī)下滑、裁員、高層減薪，種種負(fù)面消息不斷，“聯(lián)想的路走錯(cuò)了”之類(lèi)的話(huà)不絕于耳。柳傳志被迫屢屢出面澄清和滅火，并“誠(chéng)懇地對(duì)（被裁減的）員工說(shuō)對(duì)不起”。聯(lián)想就是在這種尷尬氛圍中迎來(lái)了它的20歲生日。但隨著并購(gòu)的揭曉，人們發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想這家中國(guó)最具使命感的企業(yè)，以這次戰(zhàn)略性的突破，為中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍全球市場(chǎng)帶來(lái)了最大的希望。

行動(dòng)指南

爭(zhēng)當(dāng)領(lǐng)頭羊。

01月28日　聯(lián)想的四大貢獻(xiàn)

第一，聯(lián)想立足本土，在與國(guó)際強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中初戰(zhàn)告捷，在中國(guó)和亞太市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。由于有了本土的PC品牌產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)信息化建設(shè)的成本大幅降低了。第二，為中國(guó)高科技產(chǎn)業(yè)化探索了道路。聯(lián)想之路，可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)高科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的成功典范。第三，成功實(shí)施了聯(lián)想股份的改造，為國(guó)有企業(yè)，特別是高科技企業(yè)產(chǎn)權(quán)機(jī)制改造提供了可資借鑒的范本。第四，總結(jié)和提煉了以“管理三要素”為核心的管理理論，選拔和培養(yǎng)了優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物。

——2004年12月15日在聯(lián)想成立20周年大會(huì)上的講話(huà)

背景分析

與聯(lián)想成立15周年大會(huì)時(shí)對(duì)聯(lián)想貢獻(xiàn)的提煉相比，20周年大會(huì)時(shí)總結(jié)的貢獻(xiàn)少了一點(diǎn)，只有四點(diǎn)，不過(guò)，第四點(diǎn)是5年前第四點(diǎn)和第五點(diǎn)的融合。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能對(duì)所在產(chǎn)業(yè)（信息產(chǎn)業(yè)）有貢獻(xiàn)，對(duì)所從事的事業(yè)（科技產(chǎn)業(yè)化）有貢獻(xiàn)，對(duì)同類(lèi)性質(zhì)的企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新（通過(guò)股份制改造實(shí)現(xiàn)國(guó)有民營(yíng)）有貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)運(yùn)行規(guī)律（管理三要素和接班人培養(yǎng)）有貢獻(xiàn)，那還需要其他什么樣的貢獻(xiàn)呢？

行動(dòng)指南

問(wèn)問(wèn)自己，對(duì)組織有無(wú)貢獻(xiàn)，將會(huì)有什么貢獻(xiàn)。

01月29日　愿景分階段達(dá)成

聯(lián)想控股公司的愿景中有一句話(huà)，代表了我們整個(gè)想法，這句話(huà)就是：我們想要在若干的行業(yè)里邊有自己的領(lǐng)先企業(yè)。而剛才我也講了，當(dāng)時(shí)時(shí)興的商業(yè)理論跟我們的這個(gè)想法并不是一致的。我們走了15年了，這15年我們到達(dá)了通往我們?cè)妇澳繕?biāo)的第一個(gè)里程碑。這個(gè)里程碑的標(biāo)志當(dāng)然就是我們今年6月在香港H股上市。這15年期間由于科學(xué)技術(shù)、商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，厚積薄發(fā)，使得我們整個(gè)社會(huì)、世界都發(fā)生了巨大的變化。我們現(xiàn)在就是要努力消化這個(gè)變化，學(xué)習(xí)這個(gè)形勢(shì)。所以上市以后的三個(gè)月，我們一直按兵不動(dòng)，在認(rèn)真地研究形勢(shì)，當(dāng)然主要是研究我們想要進(jìn)入的行業(yè)的形勢(shì)。我們學(xué)習(xí)、研究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，始終在沙盤(pán)上反復(fù)演練。

——2018年9月，央視《對(duì)話(huà)》節(jié)目采訪(fǎng)柳傳志

背景分析

1984年，柳傳志創(chuàng)業(yè)之初，行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有數(shù)萬(wàn)家，到了2000年左右，除了最頂尖的5%的公司，其余的都被技術(shù)創(chuàng)新、物競(jìng)天擇的規(guī)律淘汰。為了不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，聯(lián)想走上了多元化的道路。

到了2015年的時(shí)候，聯(lián)想控股上市，又朝著愿景邁了一大步。但是公司不能夠只看愿景不看腳下，聯(lián)想如今身處的商業(yè)環(huán)境和15年前相比又有了巨大變化，愿景是前進(jìn)的方向，但是在微觀操作上，企業(yè)管理者要因時(shí)制宜，與時(shí)俱進(jìn)。

行動(dòng)指南

不要一味朝著愿景猛沖，偶爾也要停下來(lái)看看前路怎么走。

01月30日　聯(lián)想的愿景能夠代代傳承

“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”是我們的初心，也是我們的愿景。實(shí)現(xiàn)愿景并不容易，需要一代代聯(lián)想人矢志不渝地拼搏。因此，傳承計(jì)劃就格外重要。我們花了多年時(shí)間在公司治理、制度設(shè)計(jì)和管理文化鍛造等方面進(jìn)行認(rèn)真規(guī)劃、完善，并著意鍛煉、培養(yǎng)和選拔領(lǐng)軍人物，建設(shè)人才隊(duì)伍。

——2019年12月，柳傳志、朱立南致聯(lián)想控股全體同仁的一封信《愿邀風(fēng)云共年華》