一、第三級領(lǐng)導者的特點

　　第三級領(lǐng)導者除了具備前面兩級領(lǐng)導者的能力之外，他們還具備一定的管理、整合各項資源的能力。他們不僅是企業(yè)或組織內(nèi)部管理的行家里手，也具有相當?shù)挠媱澚蜎Q策力，他們往往是積極的行動者和強有力的執(zhí)行者。他們能夠?qū)⒏鞣N決策、計劃加以有效、迅速的執(zhí)行。

　　具體而言，他們的特點如下：

　　1有一定的專業(yè)特長。

　　2有良好的工作習慣。

　　3有立足本崗位的創(chuàng)新能力。

　　4有奉獻意識。

　　5有較強的合作能力。

　　6有較強的組織領(lǐng)導能力。

　　7有較強的資源整合能力。

　　8有較強的決策力。

　　9有較強的計劃力。

　　二、與第四級領(lǐng)導者之間的差距

　　第三級領(lǐng)導者與第四級領(lǐng)導之間最大的差距就在于：

　　前者通常缺乏后者那種對市場和外部環(huán)境的洞察能力，以及對員工的精神動員能力或激勵能力。

　　這兩種能力通常都需要領(lǐng)導者具備相當?shù)睦碚撍仞B(yǎng)和抽象思維能力，還有對員工心理、精神狀況的把握能力、干預能力。這兩種能力的缺乏往往構(gòu)成了第三級領(lǐng)導者向更高一級領(lǐng)導者躍升時的"能力瓶頸"。在大企業(yè)中，這一點也構(gòu)成了高管與中層管理者的能力分界線。

　　1做生意如同趕時髦--缺乏對未來市場的預測、判斷能力

　　第三級領(lǐng)導者最缺乏的往往是對市場環(huán)境的研判、預測能力。由于缺乏對市場環(huán)境的深度認識與市場趨勢的把握，他們很難捕獲市場先機。同樣，由于對未來沒有明確的方向感，導致他們?nèi)菀妆粍拥乇皇袌觥⒊绷骰驎r尚牽著鼻子跑。他們做生意如同趕時髦，其結(jié)果就是使企業(yè)的長期戰(zhàn)略定位缺失。因為沒有了戰(zhàn)略遠景，企業(yè)行為就容易流于盲目的機會導向：什么流行做什么，什么賺錢做什么，"跟風"和"從眾"是這類領(lǐng)導者的主要特點。他們永遠是市場中的后起者、追隨者，而不可能成為市場中的領(lǐng)先者、潮流的制造和領(lǐng)導者。

　　"做生意如同趕時髦"，這往往成為許多這類企業(yè)領(lǐng)導者在事業(yè)上的滑鐵盧，由此導致的失敗案例也屢見不鮮。

　　據(jù)報載，創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生從2000年11月至2003年4月期間，與他人合謀共用9張從"創(chuàng)維"的銀行戶頭簽發(fā)的支票，累計挪用資金總額為4800多萬元。當時房地產(chǎn)業(yè)十分火暴，黃宏生幻想著使資金在"體外"周轉(zhuǎn)一圈，不僅使創(chuàng)維毫發(fā)無損，而且自己也可以從房地產(chǎn)中獲得巨大的收益。但是，創(chuàng)維是在香港上市，他這一資金運作違反了香港法律，背叛了公司和股東，有損股民利益。不久便東窗事發(fā)，黃宏生因此而身陷囹圄。

　　農(nóng)凱集團的一時成功，使周正毅的賭博游戲越做越大，其后果是面臨債務膨脹、還貸付息壓力大的困境。為了擺脫困境，周正毅后來雖然明知圈錢投機的做法危險，但在連輸之后指望下一把一次性賺回來的賭徒心態(tài)，使其欲罷不能，深陷其中，才有了現(xiàn)在才出獄不久便又被判刑16年的結(jié)局。

　　德隆作為民營企業(yè),一直在瘋狂地打造著其龐大的產(chǎn)融結(jié)合模式。他們曾經(jīng)在資本市場上操作了三大莊股的一飛沖天,也宣稱曾經(jīng)在各金融機構(gòu)投入150多億元的真金白銀,所控制的金融資產(chǎn)已達到900億元。但是,這個以通用電氣為夢想的中國民營企業(yè)急先鋒,卻幾乎在一夜之間崩塌,毫無回旋余地。這其間有諸多的原因,但是很重要的一條就是德隆操盤者的"趕時髦"心態(tài)與投機心態(tài)，生死時速般地擴張而不具備堅實的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，心志遠大卻未循序漸進，而是采用拆東墻補西墻、吹大泡滅小泡的方式，使得整個企業(yè)一直在高度危險的狀態(tài)中膨脹，膨脹，再膨脹。不是技巧，也不是環(huán)境，而是投機、跟風的心態(tài)最終導致了德隆的破產(chǎn)。

　　幾乎相同的故事也發(fā)生在了三九集團身上。值得注意的是，三九集團是一個國有企業(yè)。有段時間言必稱通用電氣的三九領(lǐng)袖趙新先，在1995年～1997年,號召跟隨他創(chuàng)業(yè)的一批骨干出去"搞兼并,搶資源",共派出60名三九骨干去各地"創(chuàng)業(yè)"，哪個行業(yè)賺錢就干哪個行業(yè)。然后就是去各地收購企業(yè)，其間跨行業(yè)收購約50家企業(yè)。這些行為最終造成了三九集團的資產(chǎn)負債率高達90%以上的惡果。到2004年，趙新先掌控下的三九集團拖欠商業(yè)銀行的債務高達107億元。2005年三九集團不得不將旗下上市公司三九發(fā)展、三九生化出售以緩和財務危機。從此，曾經(jīng)一路狂奔的三九集團風光不再。

　　這些活生生的案例用慘痛的教訓揭示了"什么賺錢賭什么、什么賺錢做什么"這種機會主義的賭徒心態(tài)的危害之大。就因為這些企業(yè)的領(lǐng)導者缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有約束企業(yè)行為的長期發(fā)展遠景的制約，領(lǐng)導者決策就難免緊緊跟著市場感覺走，什么賺錢賭什么，什么賺錢就做什么。房地產(chǎn)賺錢，他就投資房地產(chǎn)；報業(yè)賺錢，他就投資報業(yè)；電信3G火暴，他設(shè)法也要嘗試。比如，2003年"非典"期間，"消毒殺菌類產(chǎn)品"暢銷，一些企業(yè)盲目擴產(chǎn)或跟風，結(jié)果大批企業(yè)飽嘗惡果。這種盲目的"跟風情結(jié)"，實質(zhì)上是一種盲目投機的賭徒心態(tài)，其結(jié)果不言而喻。

　　在企業(yè)界，有機會導向的企業(yè)家，也有戰(zhàn)略導向的企業(yè)家。而第三級領(lǐng)導者則屬于前者，這也導致了他們很難把企業(yè)做大。無數(shù)的管理實踐證明：一個成功的企業(yè)，必然是一個戰(zhàn)略導向的企業(yè)。機會導向的企業(yè)家面對很有可能獲取暴利的機會出現(xiàn)時，很容易抵御不住利益的誘惑而躍躍欲試，以至于忘記了游戲規(guī)則，看不到機會背后的陷阱。比如創(chuàng)維的黃宏生就是典型的例子。相反，戰(zhàn)略導向的企業(yè)家在對是否上一個項目進行判斷時，常常會充分考慮自身長期發(fā)展的需要和外部環(huán)境影響的有機結(jié)合。機會導向雖然有時也能夠幫助企業(yè)迅速地抓住時機，但是也很容易由于缺乏理智，養(yǎng)成跟風、趕時髦的心態(tài)和惡習。

　　第三級領(lǐng)導者之所以缺乏對未來的預測和判斷能力以及戰(zhàn)略決策能力，其根源也許就在于其機會主義的思維慣性。這種機會主義的思維模式，直接表現(xiàn)就是對市場機會的盲目追從，從而導致中國企業(yè)很容易形成戰(zhàn)略趨同的競爭格局。這類領(lǐng)導者的決策基本由外部機會主導，企業(yè)經(jīng)營是由被動思維的機會或市場風潮決定，而不是由主動思維的企業(yè)戰(zhàn)略決定。在機會主義思想的主導下，很多領(lǐng)導者在判斷某項投資是否可行時，依據(jù)的往往是"可不可做"，而不去考慮"該不該做"。

　　然而，可做的理由總是很多：行業(yè)暴利、想當然的未來漲勢，甚至行業(yè)中已有企業(yè)數(shù)量眾多也能成為可做的理由：因為別人都這么做，這從另一方面也增強了他也這么做的合理性。以手機產(chǎn)業(yè)為例，多數(shù)廠商是在2000年之后，"同時"發(fā)現(xiàn)了手機的誘人利潤，于是大家一窩蜂地涌入。一兩年之內(nèi)，這些廠商已經(jīng)建立了龐大的生產(chǎn)規(guī)模，迅速填滿了市場需求。2003年，市場需求趨于飽和，一些缺乏長遠戰(zhàn)略眼光的廠商，開始面對堆積如山的庫存進退兩難。

　　又如，很多領(lǐng)導者覺得金融產(chǎn)業(yè)是中國市場的最后一塊肥肉，于是很多企業(yè)開始選擇參股或控股信托公司和商業(yè)銀行。他們對這種行為的判斷前提依然是：

　　可行，此項投資眼前有暴利，市場很火暴，恰好我也有這方面的資源，為什么不加入這個游戲呢？

　　而很少有企業(yè)這樣考慮：

　　金融投資是否符合自己企業(yè)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃？除了短期獲利外，它能否培養(yǎng)企業(yè)長期的發(fā)展能力，能否培養(yǎng)長期的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭力？

　　由于"追求機會"的經(jīng)營理念，以及戰(zhàn)略能力的缺乏，中國企業(yè)"跟風"盛行。但是這樣做的危險顯而易見：

　　別人的成功說明了市場存在著如此的機會，那么自己馬上跟進，風險自然不大；可是，眾多企業(yè)戰(zhàn)略趨同的直接后果就是殘酷的價格戰(zhàn)。

　　這是因為那些采取相同戰(zhàn)略的企業(yè)很難將自己的產(chǎn)品與別人的產(chǎn)品區(qū)分開來。在市場高速增長的時期，無差別的產(chǎn)品不用擔心賣不出去。然而當市場增長趨緩，形成明顯的買方市場時，消費者對產(chǎn)品差異化的需求就會逐漸顯露出來，導致沒有特色的產(chǎn)品，只有在營銷上加倍投入；再不行，就只好實施低價競爭的方式。于是形成了一個這樣的怪圈：

　　發(fā)現(xiàn)機會→跟風立項→圈錢→大項目→大圈錢→財務危機→資金鏈斷裂→崩潰。

　　這是一條中國企業(yè)不斷做大的路徑，也是一條從僥幸成功到崩潰的不歸路。

　　新產(chǎn)品的開發(fā)需要投入大量的資金、人力和物力,不僅漫長的開發(fā)過程和無數(shù)次的失敗讓人們無法忍受,而且結(jié)果和效益也往往與預想的相差甚遠。因此許多領(lǐng)導者都認為：不管怎么開發(fā),也不如"拿來"之迅速和到位。這也曾經(jīng)是溫州眾多老板真實的想法。

　　我們看到這樣一個現(xiàn)象,溫州飛廣州的每一班航線的位置,基本上都被溫州人占據(jù),無非是到廣州、深圳、香港等地買"版子",將這些樣品購買回去以便及時克隆。這些民營企業(yè)其實哪里是在做品牌,說白了,他們就是"偷盜者"!有的人是對從外面購回的"版型"稍作改變,更有甚者則是對"樣版"進行直接的復制。于是在產(chǎn)品大批量生產(chǎn)后,便是邀請全國各地的經(jīng)銷商召開新產(chǎn)品發(fā)布會,找上幾個模特或請個代言人匆匆推出。為了能達到贏利的目的,許多老板想方設(shè)法只做表面功夫,將經(jīng)銷商的眼睛蒙蔽,根本不會想是否要把自己的企業(yè)建成基業(yè)長青的企業(yè)，他們的唯一目的就是能立即套錢!

　　追求短期利益、跟風克隆成癮，這是許多民營中小企業(yè)主的常見病癥,也是十分致命的、難以醫(yī)治的病癥。這些老板似乎從來不考慮明天的早餐在哪里，只要今天鍋里還有米，那就能賺一個是一個。而這樣做的危害就是導致企業(yè)缺乏市場競爭力和長期的發(fā)展后勁。

　　一個企業(yè)的興衰成敗，往往與其領(lǐng)導者的市場遠見有著極為密切的關(guān)系。泛美航空公司的落敗，主要責任就在于當時的總裁艾克爾單憑直覺進行決策，無視市場需求及預測。

　　這個錯誤，是從選擇飛機機型上開始的。

　　早在20世紀70年代，泛美航空公司就著手淘汰那些款式陳舊且耗油量大的波音707客機。而在當時，市場上并沒有與波音707的載容量及續(xù)航能力等指標相當?shù)臋C種。泛美的決策者們沒有征詢專家的意見，直觀上作了一些粗略比較后，就選擇了一家公司的L1105-500型飛機。然而，隨后的事實表明，這是一個錯誤。該類飛機由于油耗大，單位飛行成本高，使泛美的競爭力大打折扣。而后不久，美國那家生產(chǎn)商便停止了這種飛機的生產(chǎn)，于是L1105-500型飛機的維修又成了問題，只能在使用幾年之后再次將其淘汰。

　　為了爭奪國內(nèi)航線，泛美又開始了新一輪的"大采購"，這次購入的是歐洲"空中客車"A300型飛機，同時還更換了一批不同型號的飛機。這一次泛美又犯了航空行業(yè)的大忌：機型品種過于繁多。因為繁雜的機種給航空人員的培訓、機械故障的排除、日常的維修、機場管理等等都造成了很大壓力，這一切在無形中增加了公司的支出。

　　而更為嚴重的考驗還是美國國內(nèi)航空禁令的解除，使得更多的其他航空公司有機會在美國國內(nèi)航空市場上一展身手?？墒谴藭r的泛美公司早已失去了與對手競爭的能力，高成本經(jīng)營使其不堪重負，而大量職員所享受的高薪與高福利愈發(fā)讓泛美公司感到腹背受敵。

　　之后的又一次誤飛事件，徹底粉碎了泛美公司想要重振雄風的夢想。1994年，泛美航空公司無奈宣告破產(chǎn)。

　　市場需求、顧客需要永遠是企業(yè)經(jīng)營的指揮棒。不遵循市場的需求趨勢和規(guī)律，而作出不正確的選擇，注定了企業(yè)要誤入歧途，迷失方向。對許多企業(yè)的領(lǐng)導者而言，預測并準確地把握市場需求，且將企業(yè)的運營活動與之關(guān)聯(lián)，實在是知易行難。這是因為從理論的層面講，知道某一種規(guī)律和知識是一回事，而把這種理論上的認識轉(zhuǎn)化為一種現(xiàn)實的能力卻是另一回事。

　　人無遠慮，必有近憂。假如企業(yè)每天都在跟風或投機中發(fā)展，卻沒有獨特的市場眼光和長期的市場戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然很難做大，很難做得久遠。因為企業(yè)每天都在跟著市場跑，今天房地產(chǎn)賺錢就做房地產(chǎn)，明天汽車贏利就生產(chǎn)汽車，根本無法形成自己的核心競爭力。數(shù)年之后，幾經(jīng)折騰，企業(yè)不但沒有什么變化，效益反而會不斷地下降。那些成功企業(yè)的領(lǐng)導者無一不有著宏圖大略、長遠打算，他們目光超前且具有敏銳的市場嗅覺。而那些盲目跟風、做生意如同趕時髦的企業(yè)家，因斤斤計較于蠅頭小利和眼前之利，結(jié)果往往是做不大、活不長。