王老吉的成功，不是因為廣告投放量大，而是源自于它對客戶殺手級隱性核心需求的精準把握、挖掘與充分實現(xiàn)。

喝飲料，滿足了我們的某一類需求。喝飲料，要么是解渴，要么是清涼，要么就是提神，而王老吉告訴消費者，喝王老吉可以“預(yù)防上火”，這就是它所找到并實現(xiàn)的客戶殺手級隱性核心需求，而這個隱性需求在中國最有針對性、最有普遍性，而且這樣的隱性需求也構(gòu)成了競爭門檻。王老吉的涼茶，預(yù)防上火很合理，而如果可口可樂試圖進入涼茶領(lǐng)域進行競爭將是艱難的。

王老吉的成功再次驗證了客戶殺手級隱性核心需求的重要性和重大價值，這是商業(yè)模式的源泉和關(guān)鍵。企業(yè)家和經(jīng)理人應(yīng)花50%的時間與客戶在一起，找到“唐古拉山”，才能找到創(chuàng)新的核動力。

再來看一個身邊的案例，今天這家企業(yè)的規(guī)模還不大，但是它所發(fā)現(xiàn)的殺手級隱性需求很值得我們深思。筆者有次從外地返回北京，飛機晚點了也不知道幾點能到北京，于是沒讓司機接，而是自己打車回去。凌晨兩三點鐘終于到北京機場了，坐上出租車回家。在出租車上跟司機聊天，我說：“為什么出租車的坐套這么干凈，你們平時怎么洗坐套啊？”

出租車司機回答：“過去都是自己洗，現(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在有一家公司專門為出租車司機提供隨時清洗和更換坐套服務(wù)，在北京有十多處更換點，一個月收費35元，交清一年的就按照每月30元收取?，F(xiàn)在北京已經(jīng)有一半多的出租車在用這個服務(wù)了，只要不是特別摳門的人，都選擇這項服務(wù)了。”

說者無意聽者有心，當時我腦子里就在想，其實這就是商業(yè)模式了。首先，這家洗坐套公司定位了精準的目標客戶——出租車司機。這個群體看著很小，其實人數(shù)并不少，僅北京就有近7萬輛出租車，各地都有相當數(shù)量的出租車。同時，它發(fā)現(xiàn)并滿足了一個剛性需求，就是隨時清洗坐套，全市網(wǎng)點隨時更換。因為坐套一臟，或者是有客人弄臟了，或者是下雨，或者有人吐了，必須立即清洗，立即更換干凈坐套，否則不僅無法繼續(xù)載客，還可能面臨出租車管理局或出租車公司的罰款。因此，隨時隨地更換、清洗坐套就成了出租車司機的剛性需求，成了出租車司機的“殺手級隱性核心需求”。

這樣的商業(yè)模式從一個看似非常微小、實則不小的剛性需求切入，非常獨特也非常敏銳。它在北京開設(shè)十多個連鎖網(wǎng)點，滿足了出租車司機隨時隨地更換清洗坐套的需求，這么一個小小的生意，一個月30元錢，北京現(xiàn)在7萬輛出租車，按照5萬輛計算，這家清洗坐套公司一個月收入為150萬，一年則為1800萬。如果它繼續(xù)在全國范圍內(nèi)進行連鎖式擴張，收入將非常大。簡單算一筆賬，如果找到全國這樣規(guī)模的清洗市場10個（或者兩三個城市合并為北京一個市場的規(guī)模），那么這樣一項并不起眼的服務(wù)就可能產(chǎn)生近億元的收入。這么小的領(lǐng)域，這么小的切入點，就能做成這么大的事情，這就源自于找到并滿足了精準目標客戶出租車的殺手級隱性核心需求。

同時，出租車司機因為隨時要更換坐套，所以提供服務(wù)的網(wǎng)點較多、服務(wù)的頻率較高，而且對出租車司機的黏度較大，這就為該公司的服務(wù)延伸提供了相當大的空間。比方說可以延伸到賣香煙，這可能會延展出新的盈利點。