一個團隊有沒有戰(zhàn)斗力，只能從結(jié)果來判斷。如果高效率地完成了目標，那就是有強有力的戰(zhàn)斗力；如果是達到了目標，但卻沒有效率，戰(zhàn)斗力就屬于一般；如果既沒效率又沒實現(xiàn)目標，戰(zhàn)斗力就為零。

所以，團隊建立后，不一定就具備了戰(zhàn)斗力。如果把團隊成員互相分散，雖然客觀上這個團隊仍然是存在的，但事實上他們已經(jīng)無法發(fā)揮團隊的力量；如果這個團隊整天什么事都不做，不去行動，同樣也不會產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。

經(jīng)過研究，人們發(fā)現(xiàn)團隊要想爆發(fā)出戰(zhàn)斗力，還需要一定的條件。這一條件可以用兩句話來概括：動則力強，靜則力弱；

聚則力強，分則力弱。這其實也就是團隊戰(zhàn)斗力的本質(zhì)。打個比方，如果把馮小剛、王朔、葛優(yōu)聚集到一起，好的導演、好的編劇以及好的演員通過合作發(fā)揮各自的優(yōu)勢，拍出的電影就會非常受觀眾歡迎?？扇绻堰@三個人分開，就很難再有像原來那么好的效果了。這就是聚則力強，分則力弱。

任何一個公司都是一個大的團隊，而公司內(nèi)部的各部門就是這個大團隊的具體成員。成員之間溝通、協(xié)作良好，團隊的效率就高，具體表現(xiàn)出來就是公司的管理成熟、流程高效、業(yè)績優(yōu)秀。反之，如果公司內(nèi)部的各部門之間各自為政，互不支持，那么這個公司雖然名義上是一個團隊，實際上卻只是一個群體，無法爆發(fā)出團隊應有的力量。

在某種程度上，企業(yè)多元化能否成功，也可以用團隊的戰(zhàn)斗力理論來論證。當一家企業(yè)的多元化業(yè)務過于分散，互相之間聯(lián)系性不強時，這家企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會慢慢被分散，直至完全喪失。而如果企業(yè)的多元化業(yè)務是圍繞著核心業(yè)務進行擴展，那么企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會隨著業(yè)務的增多而放大。

具體分析，當企業(yè)的新業(yè)務與核心業(yè)務關聯(lián)不大時，企業(yè)內(nèi)部原本合作良好的團隊成員就會被分出一部分來負責新的業(yè)務，這就削弱了團隊成員原有的合作性與互補性，大家的力量無法往一處聚集，戰(zhàn)斗力自然就會大打折扣。

這種聚則力強、分則力弱的企業(yè)案例非常多。像當初的三九集團，擴張最瘋狂的時候其業(yè)務曾經(jīng)涵蓋了地產(chǎn)、教育、文化等幾十個行業(yè)，而其核心業(yè)務卻是制藥。正是這種脫離核心業(yè)務的多元化擴張，導致了三九集團后來的經(jīng)營困難，最后不得不砍掉所有與核心業(yè)務無關的業(yè)務，重新回到制藥的核心上來。

同樣栽在這上面的還有春蘭集團。春蘭曾經(jīng)是中國空調(diào)業(yè)的一面旗幟。當春蘭空調(diào)銷售首次突破百萬套、迎來發(fā)展的第一個高峰時，春蘭向多元化的轉(zhuǎn)向讓其喪失了"一哥"位置，多年來徘徊在二線品牌之列，銷量、利潤、影響力大不如往年。