而與此同時，當(dāng)年的小弟海爾、格力、美的卻躋身空調(diào)行業(yè)三強之列。格力堅持專一化路線，決心集中優(yōu)勢兵力占領(lǐng)空調(diào)陣地，這一戰(zhàn)略最終使格力空調(diào)成為了世界品牌。而美的則通過空調(diào)致富后快速布局大白電，其擴展的業(yè)務(wù)仍然圍繞著核心業(yè)務(wù)來轉(zhuǎn)，也取得了不菲的成績。

反觀春蘭，其多元化并未因減弱對空調(diào)業(yè)務(wù)的投入力度而獲得增長。彩電、洗衣機、冰箱、電腦等產(chǎn)品都跌出行業(yè)十強之列，市場銷售不盡如人意。而春蘭摩托車也成為匆匆過客，春蘭虎、春蘭豹產(chǎn)品只是成就了一時輝煌。春蘭卡車也因政策因素，一直無法獲得快速發(fā)展。被寄予厚望的新能源鎳氫電池項目由于市場環(huán)境整體不成熟，短期內(nèi)無法形成規(guī)模經(jīng)濟，不足以支撐集團的走勢。

是什么導(dǎo)致了春蘭走向下坡路？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，春蘭在短期內(nèi)從一個空調(diào)企業(yè)向多個領(lǐng)域的多元化擴張，缺乏充分準(zhǔn)備和扎實基礎(chǔ)。這種擴張有關(guān)聯(lián)度較大的冰箱與洗衣機，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關(guān)聯(lián)多元化擴張中，春蘭并未很好地利用原有的網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)等優(yōu)勢取得成長。在非關(guān)聯(lián)多元化中，由于跨度過大，缺乏專業(yè)人員和技術(shù)儲備，從而在短期內(nèi)根本無法獲得經(jīng)濟效應(yīng)。

也就是說，春蘭的非關(guān)聯(lián)化擴張實際上導(dǎo)致了它的戰(zhàn)斗力的衰弱，而這正是春蘭在后來不斷虧損的原因之一。

可見，一個團隊即使客觀上存在強大的戰(zhàn)斗力，但如果運用不當(dāng)，也會使戰(zhàn)斗力大大削弱，甚至喪失戰(zhàn)斗力。

什么是動則力強、靜則力弱？在這里，我把"動"理解為"互動"。團隊成員之間如果不能產(chǎn)生互動，那就是一種"靜"的狀態(tài)，比如球隊打球，如果不能產(chǎn)生互動，即使每個球員都在球場上拼命奔跑，他們?nèi)匀惶幱谝环N"相對靜"的狀態(tài)。

有一點需要注意的是，如果一個團隊里面精英太多，互相能力差不多，很容易出現(xiàn)互不服氣的現(xiàn)象。這個時候，會很難產(chǎn)生合作，團隊成員甚至?xí)B正常的能力都發(fā)揮不出來，因為他們會內(nèi)耗。在這一點上，"聯(lián)想教父"柳傳志已經(jīng)給我們提供了睿智的解決方案。楊元慶與郭為原來都是柳傳志手下的"大將"，兩個人的能力差不多，都非常優(yōu)秀。20世紀(jì)90年代中晚期，柳傳志原本設(shè)計，以楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好待郭為。但執(zhí)行下來兩個人的不和諧占據(jù)主導(dǎo)地位。在柳傳志心中，楊元慶、郭為都是"寶貝"。"有這樣一個人，就能開這樣一塊業(yè)務(wù)，沒有，就不能開。所以，我把他們看成不可比的資產(chǎn)，比什么都重要。"

柳傳志絕對不能允許自己退下來之后，楊元慶和郭為一起合作出現(xiàn)1 1＜2的事情。柳傳志不是沒有想過一個聯(lián)想的方案，但是他試了一下，發(fā)現(xiàn)楊元慶、郭為身上各自所帶的文化還是有很多的不同。

柳傳志不忍傷了兩人中的任何一個，于是在2000年，他把神州數(shù)碼與聯(lián)想集團分拆，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團得到了最重要的PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)導(dǎo)的神州數(shù)碼從此與"聯(lián)想"品牌揮別，獲得了分銷、系統(tǒng)集成和IT服務(wù)業(yè)務(wù)。正如馬云所認(rèn)為的，一個團隊里面不能都是孫悟空，也不能都是沙僧或者豬八戒，要是那樣的話，大家就形成不了互動狀態(tài)，1 1＞2的效果也就無法實現(xiàn)。從柳傳志與馬云的身上我們也可以看到，能力互補在一個團隊里面是何等的重要。