百事可樂一直都想把可口可樂從飲料老大的位置上踢下來，自己好取而代之。而可口可樂為了保持自己的老大位置，也不得不打起精神來應付百事可樂的各種攻勢。打得最熱鬧的，正是兩家公司的銷售團隊。1983年，經(jīng)營慘淡的百事可樂任命了新總裁羅杰·恩里克。在其組織的一項調(diào)查中，百事發(fā)現(xiàn)，其死敵可口可樂的形象具有明顯的保守傳統(tǒng)，于是百事有針對性地確立了自己的形象--新生代，并依據(jù)"百事可樂：新一代的選擇"的廣告主題制作了一系列極富想象力的廣告。

百事可樂的側(cè)翼攻擊使得兩者市場銷售額之比從34∶1，提升為1985年后的1?15∶1，從而真正確立了碳酸飲料業(yè)雙寡頭的格局。20世紀80年代末，百事可樂和可口可樂在廣告上再次大干了一場：一個小孩因為夠不著自動售貨機最上層的百事可樂，連續(xù)買了四罐位于下層的可口可樂并將其墊在腳下。無論是百事可樂的主動進攻，還是可口可樂的被逼防守，都在客觀上導致了兩家飲料公司市場份額的擴大。這也許是始料不及的事情，但結(jié)果已經(jīng)證明，這兩家互相競爭的團隊都獲得了巨大的成功。

目標的實現(xiàn)還需要團隊在困難面前的堅持。無論多么優(yōu)秀的團隊，如果不能在競爭和挑戰(zhàn)面前堅持下來，其有效戰(zhàn)斗力就可能會變?yōu)榱?。堅持就是勝利，客觀上具備了戰(zhàn)斗力的團隊，只要堅持到底，就能制造有效戰(zhàn)斗力。

自從聯(lián)想分拆以來，神州數(shù)碼的郭為便一直試圖在傳統(tǒng)分銷業(yè)務之外尋找新的戰(zhàn)略增長點，并最終將新方向定位在IT服務。從實施效果來看，可以說初戰(zhàn)告捷：銷售總額突破200億元，利潤翻番，成為中國IT服務的領先品牌，業(yè)務流程基本實現(xiàn)電子化。但在此期間，也頻頻生出不利傳言：手機業(yè)務出師不利，分銷業(yè)務準備出售……

郭為后來總結(jié)神州數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的原因時提到了堅持的重要性。他說：

其一，轉(zhuǎn)型能否成功，最終取決于企業(yè)是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源。

其二，要堅持。在遇到各種困難和挑戰(zhàn)時，唯有堅持才能"笑到最后"。從CEO角度講，推動一項變革是非常困難的，因為公司內(nèi)、外部總有很多人和你的看法不一致，而你必須扭轉(zhuǎn)他們的觀念。

堅持與信任是分不開的。在遇到挫折時，團隊內(nèi)部以及經(jīng)營者和投資人都要實事求是地面對問題，而不是走極端--把相關的人和事一棍子打死。比如2002年，神州數(shù)碼出現(xiàn)了嚴重的管理團隊流失情況，那時郭為也動搖過，他后來承認，要不是有一股堅持的韌勁，他們是無法度過一次又一次危機的。

在有效的時間內(nèi)完成任務