如果僅僅強調(diào)團隊想要的結果，就會很容易忽視時間的重要性，從而導致團隊戰(zhàn)斗力無效率的現(xiàn)象出現(xiàn)。

這是完美主義者，或者說是追求完美的團隊很容易進入的誤區(qū)。

當團隊接到一個項目后，不僅要考慮達到一個什么樣的目標，還必須考慮在多長的時間內(nèi)去完成這個目標。

無論是技術開發(fā)型團隊還是業(yè)務型團隊，時間都是一個重要的概念。在最短的時間內(nèi)開發(fā)出最新的技術，企業(yè)就能占領技術優(yōu)勢。而在最短的時間內(nèi)把產(chǎn)品賣給消費者，企業(yè)就能占領市場先機。

不管多么優(yōu)秀的團隊，只要忽視了時間的重要性，就會喪失其應有的戰(zhàn)斗力。在這方面比較典型的失敗案例當屬明基對西門子手機業(yè)務的并購。

2005年10月，西門子將其手機業(yè)務以倒貼的形式--自掏腰包填補5億歐元債務，并向明基提供2?5億歐元的現(xiàn)金與服務，同時以5 000萬歐元購入明基股份--"下嫁"于明基。"以臺北為中心，明基的經(jīng)營版圖已經(jīng)橫跨歐、美、亞三大洲。"明基董事長李焜耀當時曾驕傲地宣稱，"這些是連成吉思汗都到不了的地方。"從收購的情況來看，明基是在分文未付的情況下，吞下了西門子手機，明基為此付出的代價是要完全接納西門子手機的6 000名雇員。而這次收購事件也是繼索尼和愛立信結盟、TCL與阿爾卡特合并之后，第三起大型手機廠商并購案。

然而僅僅事隔一年，這段曾經(jīng)的佳緣就陷入了"勞燕分飛"的境地。

對于明基與西門子手機業(yè)務這個跨國并購案的失敗原因，分析人士稱，首先是沒有充分考慮到跨國文化的沖擊；其次，西門子手機部門要比明基手機部門大很多，業(yè)務上的以小吃大給明基整體帶來很大風險；再者，明基對西門子的原有虧損及競爭力快速下降的關鍵因素沒有作好透徹的分析；等等。

這其中一個核心的問題是，德國手機研發(fā)團隊對新產(chǎn)品研發(fā)的遲緩，使明基在占領手機市場上失去了先機，從而受到了很大的損失。德國人的嚴謹、細致是出了名的，所以德國可以造出非常精良的工業(yè)設備，比如汽車、發(fā)動機、機床等，但是另一方面，德國人比較固執(zhí)、堅守原則，這也讓他們在快速變化的經(jīng)營環(huán)境中，顯得有點慢，跟不上節(jié)拍。李焜耀也表示，并購失敗的原因主要是新的機型跟不上。按照明基移動的規(guī)劃，原本希望在2005年第四季度推出數(shù)款新機型--每年年底是手機市場傳統(tǒng)的銷售旺季，但是這些被寄予厚望的新機型，一直拖延到2006年2月才面世。

按照手機產(chǎn)品換代的規(guī)律，一般一個新產(chǎn)品半年之后就不再賺錢，因為消費者已經(jīng)轉(zhuǎn)向更新的手機潮流。因此，當明基移動的新手機在2006年2月推出時，已經(jīng)面臨沒有辦法以盈利的價格賣出的困境。