為了有效激勵三星各級人員的積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長的目的，三星實行股票期權制度。在公司章程中規(guī)定：公司賦予董事、辦公人員以及公司員工股票認購權。認購數量范圍應符合《證券及交易強制法案》第189章第4條規(guī)定，并由全體股東大會表決通過。只要在相關法律規(guī)定范圍之內，根據由董事會提供的方案分配股票認購權；被賦予股票期權的董事、辦公人員和公司員工應該是對公司的機構建設、管理、全球業(yè)務或者技術創(chuàng)新有貢獻的人員；經全體股東大會表決或董事會表決后的股票期權可以實施8年的時間。被賦予股票期權的相關人員應該是自制定方案后最少在公司工作兩年以上的員工。對于以下情況，公司可以通過董事會表決取消股票期權：在公司賦予股票期權后，被賦予人員自愿離開公司；由于個人行為對公司造成重大損失的人員；任何按購股規(guī)定被取消資格的人員。

對于三星人才管理，人事副總經理安承準表示：“報酬及福利制度差異化，讓全球員工都有強烈的工作動機，進而發(fā)揮潛能及價值?！蹦壳埃请娮有劫Y制度改用“能力成果制”，若干關鍵核心人才，薪資福利和一般員工有很大的差距。對于高層管理人員實現(xiàn)股權激勵方案，三星電子原CEO尹鐘龍將員工的獎金直接和本公司效益掛鉤，并配發(fā)股票期權。三星已將4%的股份配發(fā)給了集團內的900名主管。尹鐘龍本人就持有價值4000萬美元的股票期權。該制度的實施，讓三星整體士氣大為振奮，并且形成了良性的企業(yè)文化，能夠吸引更多優(yōu)秀的國內外人才加盟三星公司。

2.2.2   董事會制度改革

我們知道，現(xiàn)代公司的治理結構是要在股東大會、董事會與經營管理人員之間形成一種責任與權力的平衡與制約機制。然而，在實際的商業(yè)運作過程中，經常會出現(xiàn)一些不盡如人意的情況。如在早期的強資本的時代，董事會和經營管理人員經常被架空。而在強人力資本的情況下，則會出現(xiàn)內部人控制的局面，使股東的影響越來越小，從而出現(xiàn)“人力資本侵蝕貨幣資本”的情況。伴隨著20世紀90年代末期出現(xiàn)的一些公司經營管理人員舞弊案和財務丑聞，三星公司結合自身的實際情況也對董事會制度進行了大刀闊斧的改革。

在亞洲金融危機爆發(fā)前，三星公司董事會根本沒有設立外部獨立董事等職務。同時，由于傳統(tǒng)的原因，三星公司在財務制度上也較為隱蔽，主要的大股東幾乎壟斷了公司所有的重要事務決策權，在這種高度集權的所有權結構體系下，很難實現(xiàn)外部的有效監(jiān)控。企業(yè)面臨的道德風險和經營風險不斷增大，加上集團業(yè)務的多元化、成員構成的復雜化，使得交叉擔保關系錯綜復雜。這些弊端終于伴隨著1997年亞洲金融危機的爆發(fā)而全面呈現(xiàn)出來，三星公司陷入嚴重的財務危機。加上在當時韓國政府針對本國企業(yè)頒布了《公司治理的良好行為準則》，規(guī)定各公司要將外部董事人數所占比例提高到1/2，同時要提高財務信息的透明度。在這種情況下，三星公司從長遠戰(zhàn)略出發(fā)，也進行了董事會制度的全面改革。

為了增加公司經營的透明度，三星公司于1997年之后首次在董事會引入了外部董事制度。這樣在三星公司內部就可以通過外部董事不斷地檢討和改善自身經營管理效率，同時還能夠對公司財務情況進行定期的審計、檢查，為此，三星公司還設立了專門的審計委員會。針對公司內部擔保情況，三星公司加大清理的力度，清除了各公司之間達20億美元的相互支付擔保貸款，使它們保持完全的獨立運作。與此同時，為了與國際接軌，三星公司引入新的會計制度，并對舊有的會計制度標準進行了全面徹底的改革，從而與國際通用標準保持相對一致。為了加強信息披露的及時性，三星公司還引入了SAP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了韓國國內及海外分公司管理運作信息的實時訪問，從而保持了經營信息和財務信息披露的透明度。

2.3   高效的決策模式

三星公司能夠以最快的速度進行決策，并且能夠強有力地執(zhí)行決策，從而保證了從時間上能夠比競爭對手更快一步地搶占市場，這是IT企業(yè)在競爭中取勝的重要因素之一。那么速度背后是怎樣的機制和制度來作為支撐和保證的呢？

2.3.1   “鐵三角式”的決策模式

我們知道，在所有的圖形中，三角形的穩(wěn)固性是最好的。當我們把這一理論引入到企業(yè)的經營管理過程中，采用這種“鐵三角式”的決策模式是最為穩(wěn)定的，也是風險最小、運作效率較高的組織結構之一（見圖2-3）。

圖2-3   三星“鐵三角式”的決策模式

在三星公司采用的“鐵三角式”的決策模式中，李健熙處于三角的最頂點。他主要負責確定公司的整體發(fā)展方向，確定長期的戰(zhàn)略性投資決策，是公司進行改革的倡導者，是公司經營文化的塑造者、倡導者及執(zhí)行者。比如當初三星公司進入半導體芯片行業(yè)、實施“天才人才計劃”、“除了妻兒，一切都要變”的新經營運動、借助體育營銷提升品牌形象、堅持不懈地走高端品牌路線等戰(zhàn)略性決策都是在李健熙的授意和倡導下進行的。

“鐵三角式”的決策模式的其他兩點分別是結構調整本部和總裁團，它們是三星決策機制的重要的機構。其中結構調整本部扮演著智囊團的角色，主要負責為三星公司的未來制定總體藍圖，同時，這個部門還能夠將各種信息情報進行快速分析處理，并在企業(yè)經營的內、外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，能夠根據自己的觀察和經驗判斷，向集團下屬的各個經營部門發(fā)出預警信號。而各個經營單位在制定長期規(guī)劃和具體戰(zhàn)略舉措時也會參考結構調整本部的重要意見。

“鐵三角式”的決策模式的另一個重要團體就是總裁團，他們扮演著具體指揮者的角色，在公司制定出了重大的戰(zhàn)略方向后，由他們具體加以實現(xiàn)。他們對三星公司的實際具體經營運作負責，主要保證公司高層制定的戰(zhàn)略能夠加以落地，并按照既定的方向不折不扣地加以執(zhí)行，總裁團對三星公司的發(fā)展起著關鍵性的作用。

三星公司采用的這種“鐵三角式”的決策模式，不僅具有很高的穩(wěn)定性，而且還能夠避免經營決策過程中的重大風險。在20世紀90年代中期以后，在整個IT行業(yè)面臨不景氣的情況下，半導體行業(yè)也陷入了前所未有的衰退期，三星結構調整本部頂著巨大的壓力，決定啟動大規(guī)模裁員，以削減人工成本，盡管這一舉措在當時遭到了眾人的非議，但也的確為公司減輕了不少負擔。然而實際的實施情況也沒有像三星公司高層所預料的那樣理想，到1998年下半年，隨著亞洲金融危機的到來，三星公司很快發(fā)現(xiàn)如果不進行再一次的大規(guī)模裁員行動，公司將會面臨著更大的危機。于是結構調整本部又一次面對巨大的壓力，在不到一年的時間里要再一次進行大規(guī)模裁員。計劃剛一公布，立刻在公司內部引起了軒然大波，很多人對結構調整本部的決策不理解，甚至認為是非?；闹嚨淖龇?，就在這種危急時刻，“鐵三角式”的決策模式再一次發(fā)揮了作用，作為最高點的李健熙給予了結構調整本部極大的支持和信任，才使得裁員計劃得以實施。這次裁員使三星公司管理層的員工人數減少了近1/3，非管理層員工裁員幅度達35%左右。這種大規(guī)模的裁員在業(yè)界其他著名公司是非常少見的，這一舉動充分體現(xiàn)了三星高層進行變革的決心和魄力，同時也使公司能夠在競爭對手之前進行結構調整，從而逐漸擺脫了金融危機的困擾，為實現(xiàn)全面復興打下了良好的基礎。在這次行動計劃中，“鐵三角式”的決策模式再一次發(fā)揮了自己的威力。