行為分析的法則是人類通用的，具有普遍適用性。因此，行為分析可以打破公司規(guī)模的限制，發(fā)揮自己的作用。無論是擁有數(shù)萬名員工的大型企業(yè)，還是個體經(jīng)營者，在行為分析的法則面前都是平等的。

行為分析適用于所有種類和形態(tài)的行業(yè)。由于行為分析將關(guān)注的焦點集中在人們的行為上，因此，對所有的工作和員工都可以發(fā)揮同等的效果，如新產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改良、市場戰(zhàn)略、促銷等。行為分析甚至可以超越地位和身份的界限，對所有人都發(fā)揮作用。

人們一般容易形成誤解，認(rèn)為上司更容易改變部下的行為。但是，實際上，部下同樣可以改變上司的行為。無論職位高低，我們在改變別人的同時，也會潛移默化地受到別人的影響。只有充分理解這種相互作用，才能更好地解讀行為分析。

如果片面地認(rèn)為行為分析是單向的，那就大錯特錯了。

例如，某位管理者為了激勵員工，排解該員工的不滿情緒，經(jīng)常表揚他。隨著評價分?jǐn)?shù)的增加，員工的行為確實發(fā)生了變化。但是，在這一過程中，管理者本人的行為也發(fā)生了改變。如果僅僅為了提高員工的行為自覺性，即主觀能動性，就盲目地對其進(jìn)行表揚，非但不會取得積極效果，反而還會帶來嚴(yán)重的消極影響。受表揚的員工可能會覺得自己輕而易舉就可以得到表揚，于是喪失了進(jìn)步的動力。而給予表揚的管理者也意識不到自己的行為正在發(fā)生變化。事實證明，泛濫的表揚是一把雙刃劍，很可能會擾亂評價體系的運轉(zhuǎn)機制。

下面我們將對“管理”和“領(lǐng)導(dǎo)”的區(qū)別進(jìn)行分析。許多作品認(rèn)為，從詞性角度來看，“管理”的作用力度要比“領(lǐng)導(dǎo)”弱一些。但是，如果拋開詞性因素，單從實際作用方面來看，兩者之間就只存在分工不同，不存在孰優(yōu)孰劣的問題。

一方面，管理者的基本職責(zé)是：合理調(diào)整公司各種流程之間的關(guān)系。作為一名管理者，應(yīng)該考慮如何在現(xiàn)有的設(shè)備和勞動力條件下創(chuàng)造出最大的成果，如何控制人力和設(shè)備消耗，如何完善操作流程降低成本，等等。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者則需要從另一個視角來看問題。他們的基本職責(zé)是：將掌握多種技能的人才或流程組合到一起，開發(fā)研制出新產(chǎn)品或提供新服務(wù)。

雖然，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間存在一定的差別，但是，兩者的基本工作流程是一致的。根本沒必要浪費時間去爭論究竟是領(lǐng)導(dǎo)者更好，還是管理者更有作用。