第5招

把所有經(jīng)理人的椅背鋸掉

雷蒙德·克羅克（Raymond kroc）是麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人，他喜歡經(jīng)常到各公司、各部門走走看看，而不喜歡整天坐在辦公室里。有一段時(shí)間，麥當(dāng)勞出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因就是公司各職能部門經(jīng)理總是習(xí)慣于靠在舒適的椅背上指手畫腳，抽煙和閑聊占去了他們的很多時(shí)間。于是，他決定將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉。沒(méi)有了舒適的依靠，這些經(jīng)理人開(kāi)始走出辦公室，及時(shí)了解基層情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。這種“走動(dòng)管理”大大提高了工作效率，同時(shí)也帶動(dòng)了全體員工，不久公司扭虧為盈。

工作的效率與辦公室環(huán)境的舒適度有些時(shí)候是成反比的，因?yàn)槿硕际怯卸栊缘?，?duì)舒適的貪戀總是不可避免，就像冬天的時(shí)候讓人們從暖和的被窩里鉆出來(lái)不是一件容易的事一樣。同樣，辦公室里舒適的座椅，再加上空調(diào)適宜的溫度，誰(shuí)愿意離開(kāi)去基層受苦受累、出身臭汗呢？不出去走動(dòng)，什么事都要等到有人報(bào)告才知道，什么問(wèn)題都要等到生死關(guān)頭才去解決，如此沒(méi)有效率，又怎么創(chuàng)造利潤(rùn)呢？

西方管理學(xué)中有一條著名的柯希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多2倍，工作時(shí)間就要多2倍，工作成本就要多4倍，依此類推。這類似于“和尚吃水”的故事：一個(gè)和尚自己去挑水，水足夠喝；兩個(gè)和尚抬水喝，水尚有剩余；三個(gè)和尚輪流擔(dān)水，水卻沒(méi)得喝。為什么“1加1加1反倒等于零”？這就相當(dāng)于一個(gè)臃腫的機(jī)構(gòu)，本來(lái)5個(gè)人就能干完的活，現(xiàn)在卻塞了10個(gè)人，工資多了一倍，效益卻減了一半，因?yàn)樗麄冏鍪裁词露枷嗷ネ普?，認(rèn)為自己不干有人干，結(jié)果工作效率極其低下，白白耗費(fèi)了公司成本，卻沒(méi)有創(chuàng)造更多利潤(rùn)。

要想提高工作效率，就要鋸掉經(jīng)理人的椅背。椅背鋸掉了，惰性的溫床便不復(fù)存在，人的活力與創(chuàng)造力才能被激發(fā)，個(gè)人效率和公司效益才能不斷提高。一家服裝外貿(mào)公司2002年在上海成立，經(jīng)過(guò)不斷地創(chuàng)新開(kāi)拓，在全國(guó)成立了幾十家分公司，銷售隊(duì)伍也迅速壯大，從20多人達(dá)到了500多人。但是，2005年，公司的發(fā)展遇到了問(wèn)題，由于初期發(fā)展過(guò)快過(guò)猛，一些能力和素質(zhì)并不很高的人員被提升到了中高級(jí)管理職位；而初期取得一定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)后，一些中高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為自己能力很強(qiáng)、對(duì)企業(yè)有功，停步不前，出現(xiàn)了惰性。

雖然企業(yè)內(nèi)部重新設(shè)計(jì)了績(jī)效考核制度和銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度，但局面仍然沒(méi)有改觀。董事長(zhǎng)經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考決定在企業(yè)內(nèi)建立儲(chǔ)備經(jīng)理制度，即在全國(guó)乃至全世界范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀人才進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，目標(biāo)就是培養(yǎng)高素質(zhì)、高水平的銷售經(jīng)理，合格后就到各個(gè)分公司去任經(jīng)理職位。當(dāng)然，這也包括從企業(yè)內(nèi)部選拔有潛力的人才。儲(chǔ)備經(jīng)理的待遇打破了以前的工資體系，除了和業(yè)績(jī)掛鉤外，還有可觀的最低保障工資。