底線是什么呢？應(yīng)急措施——為了抵制不確定性影響的積極回應(yīng)——經(jīng)常使得問題更糟糕。他們自己創(chuàng)造的不可預(yù)測性，擴大了變化的影響，引發(fā)遍及整條生產(chǎn)線的危機，最終以同樣的方式影響到供應(yīng)商和顧客。

最近幾年，主要汽車制造商一直靠銷售大卡車和越野車，`或者說是SUVS，來支撐贏利。對于福特公司來說，來自越野車的贏利已經(jīng)成為年收益的重要組成部分；它們的高贏利大幅度地彌補了其他生產(chǎn)線落后的銷售額。公司將很大精力放在產(chǎn)品和工藝工程開發(fā)上，尋找可以保持和增大公司越野車市場份額的改進方案。

而后，市場突然發(fā)生了變化。2005年9月，汽油價格直線上升——每加侖的上升額度突破了3美元的大關(guān)。世界各地的司機都感受到了壓力，他們開始把大型汽車換成耗油更少的小轎車。這一事件產(chǎn)生了什么影響呢？對越野車的需求量下跌超過50%。公司整個銷售額縮水20%還要多——與此同時，那些以生產(chǎn)低耗油量汽車而著稱的公司銷售額上升了超過10%。4

很明顯，福特公司遇到了難題。轉(zhuǎn)而生產(chǎn)完全不同的汽車類別組合很可能會使成本大大增加，同時，這一改變會讓計劃和日程安排成為一場噩夢。減少整體的生產(chǎn)量去迎合顧客更低端的需求可能變得更糟——這可能會破壞公司的規(guī)模經(jīng)濟，同時會破壞工廠生產(chǎn)計劃，也會擾亂供應(yīng)商的活動。

企業(yè)無疑處在一個很艱難的境地。它可能不僅要重新思考每件事情——從產(chǎn)品組合到商業(yè)戰(zhàn)略，這對它自身而言是一個艱巨的任務(wù)——同時，由于年收益受到了巨大影響，它還需要迎頭趕上。

全美國的制造商和分銷商們大量地外包那些主要職能，而這些主要職能之前都是由它們自己的員工實現(xiàn)的。許多公司現(xiàn)在不再購買和儲存大量零部件，而是為它們的供應(yīng)商提供自己的長期計劃，以便供應(yīng)商提供的原料正好符合它們的運營商或者客戶的需求量。這意味著不用去追溯和管理供應(yīng)活動中的每一個步驟，現(xiàn)在，公司可以簡單地按照先前的協(xié)議去測度它們供應(yīng)商的產(chǎn)能。

最初的后果看起來很嚴重。企業(yè)想通過減少甚至取消用于補充工廠倉庫的存貨實現(xiàn)節(jié)約的目的。它們的供貨商也改變做法，使手上的存貨保持著恰好滿足的量。所有的環(huán)節(jié)都像鐘表一樣精確地運轉(zhuǎn)著——只要狀況像計劃中的那樣發(fā)展就萬無一失。

但是想象一下，當沒能預(yù)測到的需求方面的改變突然出現(xiàn)，事情會怎么樣。供應(yīng)商用于彌補正常的需求波動的存貨很快就會枯竭，不足以緩沖峰值需求，它遠遠高于最初預(yù)測到的水平。不能從存貨的儲備中找到補救，供應(yīng)商很快就沒有能力完成它們之前承諾的義務(wù)。更糟糕的還在后面，就只從產(chǎn)出看，它們逐漸衰退的能力越來越遠離了人們的視線，就要消失不見，直到緩沖器最終崩潰，危機全面爆發(fā)。