最終的結果是什么？那些下屬部門發(fā)現(xiàn)它們自己是打盹的警衛(wèi)。運輸可能出現(xiàn)萎縮，或者沒有事先警示就停止運轉，這就立刻使那些由于覺得有了計劃安排而拒絕設立保護措施的商店或工廠貨源短缺。整個流程工作的中斷要花費巨資來疏通，造成已設立的流程被普遍地漠視。流程的最后是顧客，他們必須想方設法地承擔由于這些失敗而造成的負擔。

在真實的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)相似的狀況，從中我們可以看到不期然的變化對于那些依舊堅持老方法的人的影響。我們在這里看到的只是幾個案例；還有許多其他的案例存在，展示了在不確定和動蕩如此猖獗的今天，為什么企業(yè)傳統(tǒng)的組織工作、引進新產品、發(fā)動革新、踐行主動發(fā)展的方法不再有效。這些活動大多導致長遠的問題，削弱競爭力，甚至會導致破產。悲哀的是，盡管在現(xiàn)今動蕩的環(huán)境中，只是存在接近確定性的狀況，許多公司仍執(zhí)意用傳統(tǒng)方式管理它們的業(yè)務。

◎沒有根據(jù)問題而來的解決之道

邁克·哈默，著名作家，企業(yè)重組理論的提出者，他把“當代神話”，即成功公司運行的假設命名為“效率櫥窗”。5他的重要發(fā)現(xiàn)就是——美國的企業(yè)充滿了混亂和危機——向我們展示了，同樣也是我在工廠考察時發(fā)現(xiàn)的，讓我更加確定的一個事實，這個問題波及的范圍已經不只是幾個公司，也不只是某一個行業(yè)。

但是，如果混亂如此普遍，為什么大家都沒有未雨綢繆、為混亂的到來做好準備呢？或許是因為管理者依舊是普遍地不去關注那些存在公司運營中的持久的影響。公司變成了應付危機的老手——動員眾多團隊、讓需要的資源轉向，都可以很快地穩(wěn)定住混亂的狀況。一旦它們戰(zhàn)勝了一次危機，這危機很快就被遺忘了；管理者們迅速把注意力轉向下一個問題的解決。被下一個問題刺激后，管理者們就把大量的政策文件、大堆的存貨和非常長的訂貨交貨間隔拋諸腦后；隨著時間的流逝，這些問題就像垃圾山一樣不斷地積累下來。

這種浪費的形式有很多種。公司利用數(shù)不盡的資源去購買和維持不需要的庫存；它們聘用大量人力去儲藏，管理補給和儲存資源的倉庫；它們引來了各種花費，用于發(fā)現(xiàn)和改正缺點，等待交貨時間，或者制定和執(zhí)行應急措施，為的是使由補給短缺導致的對計劃的影響最小化。它們不必要的工作步驟導致人員和材料的過度流動，加長運輸距離。所有這些都對最終結果起到了負面影響，浪費工程師、管理者和工人的時間和注意力——相反，這些時間本來是可以花在公司和顧客身上以增加價值的6。

已故的大野耐一（Taiichi Ohno），著名的豐田生產體系的構建者，在探索運營卓越的過程中找到了浪費的7種不同形式（過度生產的浪費、等待的浪費、運輸中的浪費、流程上的浪費、儲存的浪費、活動浪費、過失浪費——大部分都已在前面段落中提到過）。大野耐一提出了一個很有力的見解：他相信一個企業(yè)的生產運營應該是沒有混亂的發(fā)生，平穩(wěn)地向前發(fā)展的——這一見解要求從本質上消除浪費。