模型其實(shí)還提供了另外一種思考方法，那就是組織還可以通過增加關(guān)鍵員工的可替代性來實(shí)現(xiàn)。這種方法的根本就是使關(guān)鍵員工擁有的知識能夠被組織內(nèi)部更多的人掌握，這樣個(gè)體對組織的影響力就會降低。有以下三個(gè)方面。

1.組織獨(dú)特環(huán)境的營造

組織可以通過環(huán)境的營造使得關(guān)鍵知識具有組織特色，在組織內(nèi)可以發(fā)揮作用，在其他組織則受到限制。比較典型的例子是，外資企業(yè)的經(jīng)理人到民營企業(yè)，他們在外資企業(yè)中掌握的方法和知識并不能在民營企業(yè)中施展。環(huán)境的差異性使得他們的知識無法正常運(yùn)用。所以，如果關(guān)鍵員工所擁有的知識有著明確的組織烙印，在一個(gè)組織中可以產(chǎn)生作用，在另外的組織中就無法發(fā)揮作用。當(dāng)他們清楚地意識到這一點(diǎn)，他們知道如果離開組織就不能發(fā)揮作用，關(guān)鍵員工離開時(shí)將會非常慎重。

2.知識共享

組織可以通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的手段來把蘊(yùn)藏在員工個(gè)體身上的知識和技能轉(zhuǎn)化為組織的知識和技能，并讓更多的員工去掌握。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)可以由具有關(guān)鍵知識的員工來引領(lǐng)，把握學(xué)習(xí)進(jìn)程，團(tuán)隊(duì)成員可以相互學(xué)習(xí)。于是，原先由一個(gè)人壟斷性地掌握的某種知識就轉(zhuǎn)變?yōu)橛梢唤M人來共同掌握。事實(shí)上，員工在知識共享方面是不情愿的，因?yàn)楠?dú)立地、壟斷地?fù)碛兄R對員工個(gè)體是有利的。所以，當(dāng)組織推行知識共享時(shí)，還要考慮與知識共享配套的激勵(lì)機(jī)制。對那些愿意共享知識的員工，組織要給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)不單單是物質(zhì)的，還包括其他人的知識等。“我共享我的知識，也能得到他人的知識”。通過這種方法，關(guān)鍵員工知道那些用來討價(jià)還價(jià)的資本已經(jīng)被大多數(shù)人掌握，談判的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存，關(guān)鍵員工的穩(wěn)定性反而能夠增強(qiáng)。

3.導(dǎo)師制

近些年來，許多企業(yè)開始引入導(dǎo)師制，導(dǎo)師制與以往的學(xué)徒制是一樣的，要求導(dǎo)師把經(jīng)驗(yàn)和技能有效地傳遞給繼任者或下屬。這種制度在現(xiàn)實(shí)推動的時(shí)候遇到了一些困難，例如，組織內(nèi)部存在一定的競爭關(guān)系，導(dǎo)師在傳遞知識時(shí)就會比較保守，總會有所保留。結(jié)果就是有些關(guān)鍵知識并沒有在組織內(nèi)部進(jìn)行有效傳遞。為了加強(qiáng)導(dǎo)師制，組織也要注意建立激勵(lì)系統(tǒng)以及其他人事系統(tǒng)，使導(dǎo)師意識到他的有效傳遞能夠?yàn)樽约簬砟撤N收益，導(dǎo)師對關(guān)鍵知識的傳遞意愿就會加強(qiáng)。導(dǎo)師制可以把一些關(guān)鍵知識，尤其是隱含知識，通過潛移默化的手段進(jìn)行有效傳遞。

大量的管理實(shí)踐表明，那種單純通過保有關(guān)鍵員工的方法都會為組織帶來這樣或那樣的問題。我們既要考慮保有“關(guān)鍵”人，也要考慮保有這個(gè)人所持有的“關(guān)鍵”知識。套用通俗的說法：“人才”管理可以將“人”的管理和“才”的管理分開來