誰才是客戶？

處于風(fēng)景模式下的后企業(yè)家時(shí)代的企業(yè)常常陷于困境，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品線太多了，沒有人知道究竟是哪條產(chǎn)品線在盈利，哪條產(chǎn)品線在虧損。在這樣的時(shí)候，最好能夠聽一聽客戶的看法，改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)。但是，聽取每一位客戶的改進(jìn)意見和特殊要求又是另外一件事情，這是很難做到的，你根本無法對每種產(chǎn)品都做一次嘗試。你——后企業(yè)家時(shí)代的企業(yè)主，必須更加明白你真正向市場提供的是什么。這是“決定你想要你的客戶變成什么樣”這句話的另一種說法。做這個(gè)決定并不容易，但為了使企業(yè)成功渡過風(fēng)景階段，這個(gè)決定你必須做。據(jù)了解，相當(dāng)多的風(fēng)景企業(yè)在發(fā)展中都失敗了，不是因?yàn)樗麄儧]有訂單，而是因?yàn)樗麄儩M滿的訂單簿太過混亂了。

轉(zhuǎn)換客戶群

無論你最初的客戶曾經(jīng)是如何的忠誠，有些時(shí)候你不得不丟下他們?nèi)M足新的客戶群，獲得更大、更多的訂單。關(guān)于這個(gè)問題，有一個(gè)非常典型的電器承包商的案例。這位承包商從他父親的手中繼承了企業(yè)，同時(shí)也擁有了一批忠實(shí)的老主顧。他的主營業(yè)務(wù)是為私人家庭安裝及維修電器，為此，他雇用了5位電工。這位承包商雄心勃勃，想要進(jìn)入更大的市場獲得更大的成功。終于，他成功地與一家新開張的大型購物中心簽訂了第一份大合同，為這家購物中心安裝電器。順利履行完這份合同之后，他嘗到了成功的滋味，開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)向大訂單、大合同。雖然他也采取措施盡量挽留老主顧，但是老主顧們還是很不高興，因?yàn)樗麄冊僖蚕硎懿坏皆缫蚜?xí)以為常的“街坊鄰居式”的友好服務(wù)了?，F(xiàn)在，這位承包商雇用了28位電工，還有一小部分員工在辦公室工作。他的客戶群體已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他再也不可能將新客戶群和老客戶群混在一起了。在一定的費(fèi)用范圍內(nèi)，他花了一些時(shí)間，做了一些努力，想使每個(gè)客戶都開心，但這是不可能的，他所做的這些只是延長了企業(yè)處于風(fēng)景階段的時(shí)間而已，是徒勞無功的。

關(guān)鍵客戶

如果以你有限的資源，包括生產(chǎn)能力、資金約束等，無法再滿足所有客戶的需求，這個(gè)時(shí)候就要考慮“關(guān)鍵客戶”這條道路了?？纯茨愕匿N售數(shù)據(jù)8，根據(jù)營業(yè)額大小對客戶群進(jìn)行排名。在做排名系統(tǒng)時(shí)，將其他一些限制性因素也考慮進(jìn)去，如支付歷史、配送情況、發(fā)展?jié)摿Φ龋灰^五個(gè)因素，再對客戶進(jìn)行排名。這聽起來很殘酷，但是必須作出這個(gè)殘酷的決定。然后組織企業(yè)現(xiàn)有的資源去最大限度地滿足這些關(guān)鍵客戶的需求，因?yàn)樗麄儾攀秋L(fēng)景企業(yè)存活及未來發(fā)展的基礎(chǔ)。

“兩極分化”的情形

再來看一下客戶群中的極端情況。許多后企業(yè)家時(shí)代的企業(yè)，它們的收入來源幾乎完全依靠一位客戶。除非你提供的是某種非常特殊的產(chǎn)品，或者有一份單一供應(yīng)協(xié)議將你和你唯一的大客戶捆在一起，否則你的風(fēng)景業(yè)務(wù)會變得非常脆弱，這一點(diǎn)相信你也會認(rèn)同的。你客戶的實(shí)力很可能比你要強(qiáng)大很多，他在他最薄弱的地方利用你，很可能在用你的同時(shí)已經(jīng)在尋找可以替代你的新的供應(yīng)商。很多大企業(yè)都有一個(gè)潛規(guī)則，那就是：如果需要某種特定的產(chǎn)品，那么就從供應(yīng)商A那里獲取80%，從供應(yīng)商B那里獲取20%，這樣就能夠使供應(yīng)商們都保持警覺，也防止由于過度依賴某一家供應(yīng)商而造成對企業(yè)不利的局面。這對于企業(yè)家的啟示，就是讓你唯一的大客戶開開心心，使他感到滿意，同時(shí)也要去尋找新的客戶。