你有沒有讓你的同仁參與到管理工作上來？有的話，又是如何讓他們參與的？

公司是一條船，而同仁則是這條船上的船員。每個人都有管理的欲望，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，要學(xué)會讓船員參與到船隊的管理中來。

怎樣讓你的同仁參與管理呢？比如說，公司要做某個重大決策的時候，你可以讓同仁來參與討論。實際上，在決策的過程中，同仁并沒有決定權(quán)，但同仁在參與討論的過程中，他們能夠看到怎樣決策才是對的，如何決策才是最有效果的。這實際上也是高層與中低層的一個腦力激蕩的過程，通過這樣的討論，我們可以教育同仁在未來如何做好一個領(lǐng)導(dǎo)者，以及怎樣決策最有效果，最能給公司帶來幫助。只有讓同仁不斷地成長，他才能為你分擔(dān)更多。

在參與討論的過程中，同仁就能夠站在更高的位置上思考問題，這時他就不再是一個單純的受指使的員工，不再被動地接受安排，而是開始有了一個做高層領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)。他的“身份”換了，看待事情的角度變了，這樣就可以得到鍛煉，從而更快地得到提升。當(dāng)然，在討論的過程中，你一定要鼓勵同仁發(fā)散性地思考問題，讓他們暢談自己的想法。不過，在進(jìn)行這樣的討論時，有幾個原則是必須遵循的：

第一，不要對別人的建議進(jìn)行批評。

第二，鼓勵思想的火花。

第三，意見的數(shù)量要力求多。

第四，可以綜合別人的意見或提出改進(jìn)措施。

第五，總經(jīng)理一般不參加這種會議，即使參加也不要當(dāng)會議主席，以免同仁們說話拘束。

世華在開會的時候，就經(jīng)常進(jìn)行這樣的腦力激蕩。比如，中高層在這邊開會，另外給基層同仁一個會議室讓他們在那邊開。然后給他們一個議題，如怎樣讓成本節(jié)約30%？怎樣讓業(yè)績提升50%？讓他們換一個角度，把自己當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)者來討論這些問題，所有人都要至少寫出5個解決方案。每個人寫5個，有可能里面就有一個好的；有的人可能一個好的都沒有，但是這個時候已經(jīng)在培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)能力和統(tǒng)管全局的能力了。

再比如，今天要選一個總監(jiān)，每個人都要投票。票投完了并不代表會議就結(jié)束了，還要讓同仁思考：為什么要投那個人的票？在投票的過程中自己學(xué)到了什么？在那個候選人身上，有哪些地方是值得自己學(xué)習(xí)的？自己應(yīng)該怎樣做，才能做到和他一樣，甚至更好？如果他當(dāng)選了，自己又該怎樣做，才能協(xié)助他做好工作？

如果這個同仁沒有投那個人的票，你還可以問他：為什么不投候選人的票？那個候選人有什么問題？自己是不是和那個候選人有同樣的問題？

如果可以選自己的話，你還可以讓同仁思考：每個人是不是愿意選自己？為什么選？為什么不選？自己還有哪些地方需要改進(jìn)才能達(dá)到成為候選人的標(biāo)準(zhǔn)？