國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際上只是流通商，其功能主要定位在倉(cāng)儲(chǔ)和配送兩個(gè)方面。部分企業(yè)更是將經(jīng)銷(xiāo)商定位為“搬運(yùn)工”，弱化了經(jīng)銷(xiāo)商的功能。這一方面是企業(yè)很難選擇到合適的經(jīng)銷(xiāo)商；另一方面是廠家加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制力。在廠商博弈的兩端，兩者之間呈不對(duì)應(yīng)性。有規(guī)模、有實(shí)力的企業(yè)更是將經(jīng)銷(xiāo)商納入自己的管理系統(tǒng)之內(nèi)。經(jīng)銷(xiāo)商作為弱勢(shì)群體，處于被動(dòng)的不可控狀態(tài)。這就給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)兩大難題：一是經(jīng)銷(xiāo)商如何取得平等地位，維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益？二是國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)之路如何走？

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呼喚“營(yíng)銷(xiāo)專家”式的經(jīng)銷(xiāo)商，但可惜經(jīng)銷(xiāo)商并未真正達(dá)到這個(gè)層次。其原因有兩個(gè)：一是市場(chǎng)大環(huán)境還難以造就出這類經(jīng)銷(xiāo)商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作又牽制。即使出現(xiàn)銷(xiāo)售額十億元以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷(xiāo)商，也只是規(guī)模的擴(kuò)大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷(xiāo)商不愿意將自己如此定位。替別人的產(chǎn)品做市場(chǎng)，總覺(jué)得是給別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷(xiāo)商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，就是往下游發(fā)展，自己開(kāi)超市。在目前的情況下，國(guó)內(nèi)很難出現(xiàn)類似于香港“寶隆洋行”、“大昌行”那樣的經(jīng)銷(xiāo)商。

立足于當(dāng)前的市場(chǎng)狀況，現(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商日子也越發(fā)難過(guò)。以前那種店門(mén)一開(kāi)，財(cái)源滾滾來(lái)的時(shí)代已一去不復(fù)返了。經(jīng)銷(xiāo)商每天都要處理繁雜的事務(wù)，遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理難題。主要有以下9個(gè)方面。

一、經(jīng)營(yíng)策略的選擇——去種地還是做搬運(yùn)工

案例一：

張大、張二兄弟倆各自在某市食品批發(fā)市場(chǎng)租了個(gè)攤位。張大以經(jīng)銷(xiāo)W公司系列產(chǎn)品為主，附帶著做一些其他暢銷(xiāo)產(chǎn)品。W公司是國(guó)內(nèi)最大的飲料企業(yè)，其公司產(chǎn)品在某市銷(xiāo)售額8000多萬(wàn)元。張大只是該公司在某市的經(jīng)銷(xiāo)商之一，每天的銷(xiāo)售額達(dá)到8萬(wàn)多元。下屬業(yè)務(wù)員、搬運(yùn)工、開(kāi)票員、倉(cāng)管員等有十人之多。張大每日忙進(jìn)忙出，辛苦萬(wàn)分。

張二專心經(jīng)營(yíng)一些二線品牌的飲料。其所經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品皆為M市的獨(dú)家代理。他所代理的三個(gè)品牌的產(chǎn)品年銷(xiāo)售額在500萬(wàn)元左右。張二雇用了三個(gè)業(yè)務(wù)員、一個(gè)倉(cāng)管員和一個(gè)出納。平時(shí)工作井井有條，張二也比較悠閑。

一年之后，張大、張二的經(jīng)營(yíng)績(jī)效對(duì)比見(jiàn)表4-1。表4-1張大、張二的經(jīng)營(yíng)績(jī)效對(duì)比表（單位：萬(wàn)元）

張大公司張二公司年銷(xiāo)售額1000500產(chǎn)品平均毛利率7%毛利7012%毛利60倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)-5-3門(mén)店費(fèi)用-5-5人員費(fèi)用-25-12稅收0.5%-5-2.5其他費(fèi)用（損耗等）-3-2廠方返利1%102%10運(yùn)作資金12050年實(shí)際收益（純利）3745.5回報(bào)率30.8%91%分析：

從以上張大與張二經(jīng)營(yíng)收益對(duì)比中，不難看出：銷(xiāo)量大未必就賺錢(qián)。張大的銷(xiāo)售額是張二的一倍，但實(shí)際收益卻沒(méi)有張二高。這就是經(jīng)銷(xiāo)商常常所說(shuō)的：給廠家做搬運(yùn)工了。許多經(jīng)銷(xiāo)商迷信一些名優(yōu)企業(yè)，經(jīng)銷(xiāo)這類企業(yè)的產(chǎn)品省心而不省力。其實(shí)給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)利潤(rùn)的往往是二線產(chǎn)品。名牌產(chǎn)品量大而利薄，而且未來(lái)增長(zhǎng)的空間有限；但一些二線品牌，雖量小但利大，未來(lái)的增長(zhǎng)空間大。經(jīng)銷(xiāo)商必須對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)加以充分的考慮：是“種田”還是做搬運(yùn)工。

這涉及一個(gè)定位問(wèn)題。經(jīng)銷(xiāo)商如何充分將自己的資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？每一位經(jīng)銷(xiāo)商都在承受著市場(chǎng)的擠壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)，與廠家、同行、零售終端、分銷(xiāo)商之間存在著利益的博弈。在每一輪的博弈之中，都在拷問(wèn)著經(jīng)銷(xiāo)商手上有多少?gòu)埮谱屇闳〉米罱K的勝利。這就要求經(jīng)銷(xiāo)商必須在行業(yè)中建立區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)銷(xiāo)商要取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有兩個(gè)：一是成為某一品類產(chǎn)品的銷(xiāo)售專家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)上常常見(jiàn)到的牛奶大王、食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的牛奶品種幾乎囊括了國(guó)內(nèi)所有的知名品牌和高中低價(jià)位的產(chǎn)品。客戶想進(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類的專家，這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷(xiāo)商所推崇。二是專做某一類渠道。如專做餐飲、商超或流通渠道。把一類渠道做專、做透，形成自己的渠道優(yōu)勢(shì)，成為渠道專家。

這兩種模式應(yīng)該說(shuō)各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢(shì)為：一，能充分整合和利用資源。大多商超的采購(gòu)業(yè)務(wù)都是以品類來(lái)劃分的，專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系；二，便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來(lái)調(diào)整自己的渠道模式，更好地整合廠家資源，節(jié)省成本；三，能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

弊端也很明顯：一，行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)傷害，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差；二，難以取得廠家的大力支持。同類競(jìng)品代理權(quán)都在一家經(jīng)銷(xiāo)商手中，這是廠家的大忌。廠家的這類經(jīng)銷(xiāo)商的利用大于重用。

做渠道專家的優(yōu)勢(shì)為：一，便于公司內(nèi)部管理，招納優(yōu)秀人才，加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力；二，加快新品的鋪市速度，便于精耕市場(chǎng)；三，能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。

弊端為：一，因渠道單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品在某一區(qū)域的總代理權(quán)；二，容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。

通過(guò)對(duì)兩種模式的利弊分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷(xiāo)商在選擇經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不在于寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道，更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。