同樣，這也不會是聯(lián)想一家企業(yè)的困境。我們可以理解為，這是全體中國企業(yè)實現(xiàn)全球化的一個共同挑戰(zhàn)。以簡單的中國制造優(yōu)勢向全世界提供廉價產(chǎn)品，當然會給消費者提供購買實惠。而關鍵是，在廣泛的產(chǎn)品同質(zhì)化當中，中國企業(yè)的贏利能力憑什么得到保障？

早期TCL集團已經(jīng)有過教訓了。最具服務經(jīng)濟思維的海爾集團，它的國際市場業(yè)務如今也還在苦苦經(jīng)營。即便是那些長期依靠外貿(mào)業(yè)務生存的珠三角、長三角以及山東企業(yè)，也是利潤微薄，經(jīng)營被動。人民幣升值與人力成本的上漲隨時都會吞噬掉它們的利潤。我們必須要有自知之明，要生存，活著就有機會。但是，如果沒有一種中國創(chuàng)造的思維，沒有商業(yè)模式的巨大創(chuàng)新，只是用簡單的工業(yè)經(jīng)濟思維去開始全球拓展，全球化可能會是中國一些大企業(yè)的大陷阱。

這個時代，已經(jīng)不再是當年日本企業(yè)崛起的那個年代了，競爭環(huán)境完全不同。甚至，也已經(jīng)不再是以韓國為代表的亞洲四小龍崛起的那個時期。在那個時代，或者是技術進步的思維，或者是成本降低的思維，企業(yè)都還能夠獲得良好的競爭表現(xiàn)。2005年秋天，我曾訪問松下電器總部。當時，松下電器有幾百億美元的銷售收入，凈利潤為5%。陪同的高管人員告訴我說，他們對這個利潤表現(xiàn)并不滿意，希望在未來5年內(nèi)能夠提升到10%。在松下電器的產(chǎn)品演示廳里，我看到除了傳統(tǒng)的音響系統(tǒng)產(chǎn)品，還有家庭余熱發(fā)電鍋爐、混合動力轎車使用的電瓶，以及基于音響系統(tǒng)技術基礎的未來家庭生活智能解決方案。我猜想，這些業(yè)務也許就承載著他們未來的希望。無疑，很多人會被這些新技術吸引。但是，這些新技術背后的東西其實是更加耐人尋味的。它包含了松下電器對消費需求和社會責任的深刻理解，這是如今這個環(huán)境下企業(yè)真正的生命力。但是，我們在今天的聯(lián)想、海爾那里，還不能夠看到它們類似的理解，這就是差距。我們能夠看到中國企業(yè)在成本方面的努力，在技術方面的努力，這些很重要。但是，我們還很難看到明晰的、先進的商業(yè)理念。這是一種巨大的缺憾。因為，聯(lián)想與海爾畢竟是中國旗幟性的企業(yè)。當然，中國還有像中國平安、華為這樣的商業(yè)思想更為先進的公司，只是數(shù)量太少。

1998年，我和當時中國比較知名的財經(jīng)記者方向明先生交流。他點了幾位在中國影響力巨大的企業(yè)家名字，然后很堅決地說這些人都是工業(yè)經(jīng)濟的末路英雄，過時了。我當時并沒細想，也許是出于對中國企業(yè)家一以貫之的尊敬，只覺得這位好朋友有失輕狂了。而事后仔細想想，朋友此言也并非毫無道理。直至今日，仍然有相當數(shù)量的中國企業(yè)，依舊習慣以工業(yè)經(jīng)濟的思維去決定產(chǎn)品、技術與營銷策略，甚至習慣以這樣的思維去構建組織。而時過境遷，人類社會工業(yè)經(jīng)濟時代已經(jīng)結束了。

絕大多數(shù)企業(yè)都會循蹈著下面這樣一條軌跡，來推動自身發(fā)展：單個產(chǎn)品（創(chuàng)業(yè)期）—產(chǎn)品群（成長期）—業(yè)務群（成熟期）。通過這樣的業(yè)務膨脹，企業(yè)獲得規(guī)模和產(chǎn)業(yè)地位。聯(lián)想集團在1990年以前只有一個漢卡產(chǎn)品，2000年的時候形成完整的IT產(chǎn)品群，同時還形成了IT分銷業(yè)務群組。在這樣的業(yè)務發(fā)展道路中，企業(yè)銷售進入百億元規(guī)模。很少有企業(yè)能夠例外。問題在于，在這個業(yè)務膨脹的過程中，企業(yè)應當恪守怎樣的原則？最重要的原則是業(yè)務擴張與客戶多樣化需求的匹配性。匹配性加強則企業(yè)競爭能力提高，反之則競爭力下降。業(yè)務擴張不是一個簡單的1＋1＝2的問題，更不是一個企業(yè)自身算賬，或者完全與競爭對手博弈的問題。業(yè)務擴張只有一個思考軸心，即業(yè)務擴張是否提高了為消費者創(chuàng)造價值的能力。在業(yè)務擴張的過程中，企業(yè)往往更容易關注規(guī)模對利潤的影響。但是，正確的思維卻應該是關注規(guī)模與價值的關系。當然，最重要的價值是滿足消費者。許多大企業(yè)常常會發(fā)現(xiàn)，隨著規(guī)模的增長，企業(yè)的利潤率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流情況并沒有同比改善，反而是下降的。這說明企業(yè)創(chuàng)造價值的能力在下降。

用以上邏輯，我們會發(fā)現(xiàn)貝因美的業(yè)務擴張?zhí)峁┝肆硗庖环N思考。1992年謝宏以嬰幼兒配方米粉一個產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)，市場區(qū)域鎖定在中國的長三角地區(qū)。中國南方主要食用大米的習慣，給貝因美提供了進入市場的機會。之后，它又向市場推出類似磨牙餅這樣的嬰兒輔助食品。1997年，貝因美開始推出嬰幼兒配方奶粉。從這個時候起，貝因美的產(chǎn)品群日漸豐富。關鍵是2000年之后，貝因美以0~12歲的嬰幼兒與少年的“成功生養(yǎng)教”為業(yè)務擴張目標，不斷補充和定義產(chǎn)品群與業(yè)務群。貝因美可以有胎教產(chǎn)品，有孕婦用品，還可以有嬰幼兒食品、服裝、家具、玩具。總之，傳統(tǒng)的以專業(yè)定義行業(yè)的做法都被貝因美突破了。貝因美的嬰童生活館集合了企業(yè)的全部產(chǎn)品與業(yè)務內(nèi)容。謝宏的“同心多元化”戰(zhàn)略，實質(zhì)上就是針對0~12歲嬰幼兒需求的一攬子解決方案。這等于是把貝因美從一個嬰幼兒產(chǎn)品提供商轉型成為服務供應商。而它的規(guī)模成長也是基于這個基礎之上的。產(chǎn)品提供商通常會忠于以專業(yè)劃分的行業(yè)思維，譬如說我這家企業(yè)是乳制品行業(yè)，那么我既生產(chǎn)鮮奶，也生產(chǎn)奶粉；既把兒童作為目標消費者，也為成人提供產(chǎn)品。致力于成為服務供應商的貝因美不拘泥于這種行業(yè)思維限制，它只忠于消費者。“成功生養(yǎng)教”是它選擇和拓展所有業(yè)務的唯一原則。這也使得貝因美的業(yè)務擴張，是在規(guī)模與價值相匹配的原則下進行的。

聯(lián)想與貝因美，這兩家企業(yè)不同的實踐，應當能夠給我們啟發(fā)。中國制造對全球的影響已經(jīng)10年了，但這只是一種低附加值的產(chǎn)品影響。這樣的道路，日本走過，韓國也走過。但日本后來以技術與成本的雙重努力獲得優(yōu)勢，韓國三星電子的李健熙1993年就預見了未來純粹制造業(yè)的困窘。而作為全球最大的制造國，我們至今還不能夠覺醒，只是在空洞地抒發(fā)中國創(chuàng)造的豪情。反傾銷這柄歐美國家慣用的利劍，已經(jīng)在中國企業(yè)頭上揮舞了十多年。但是，我們由此獲得的認識卻遠不夠積極。我們最需要進行的工作，并不是去解釋低成本、低價格的合理性，而是要思考以價值的提升來形成合理的價格。我曾經(jīng)與生產(chǎn)“愛國者”數(shù)碼產(chǎn)品的北京華旗資訊數(shù)碼科技有限公司總裁馮軍有過交流。他在中國本土市場推出的數(shù)碼相機，多年來始終充當著價格屠夫的角色，從而使得外國知名品牌在中國一統(tǒng)天下的野心無法實現(xiàn)。中國消費者由此而獲得了很大的價格實惠。而在歐美，愛國者相機卻以高出中國市場較大幅度的價格進行銷售。為此，他們建立了海外公司，投入較大的研發(fā)與品牌費用，包括贊助F1參賽車隊。此刻，華旗資訊還只是一家規(guī)模不大的公司。相信愛國者在全球市場，還只有一個很小的銷售規(guī)模，它應該還不能夠用海外市場銷售利潤，形成對國內(nèi)市場的有力支持。但這并不重要，重要的是小荷才露尖尖角，愛國者正在形成它全球化的創(chuàng)新思考。

創(chuàng)新，這個已經(jīng)被眾人近乎用濫了的詞匯，不同的企業(yè)會有不同的任務與理解。而站在更高角度，以更富遠見的要求，真正能夠理解這個詞匯真諦，并付諸有效行動的人并不多。在當今這個工業(yè)經(jīng)濟結束的新舊時代之交，怎樣才能夠算是讀懂創(chuàng)新呢？