那么他們是怎樣篩選和塑造新創(chuàng)意的呢？中層管理者往往不會拼盡全力去支持那些市場前景尚不明朗的新產品。如果市場打不開，企業(yè)就會白白浪費數百萬美元的資金。這樣的運營系統(tǒng)勢必要求中層管理者在支持一個計劃時，必須針對每個創(chuàng)意的目標市場規(guī)模和成長潛力給出可靠的數據。重點客戶的建議和反饋也能產生重大影響。但是如果連產品都還沒有完全開發(fā)出來，這些證據又從何而來呢？一般來說，只能從過去類似產品的客戶群和成功的市場經驗中發(fā)掘。

創(chuàng)意的塑造過程也受到個人因素的影響。那些經常提交新創(chuàng)意，但在實施過程中卻屢屢失敗的管理者，往往在職業(yè)升遷上也會受到壓制。事實上，如果這些野心明顯的管理者感覺一個計劃可能得不到高層的青睞，那么他們連申報都會省了。如果他們看好的創(chuàng)意被他們的上司否定了，人們就會懷疑他們的判斷力，從而影響到他們在高管心目中的形象，而這是他們非常在意的。此外，企業(yè)的管理開發(fā)程序不允許一個有才華的管理者在同一個位置上滯留多年，他們會被派到新崗位上去擴充自身的技能和經驗。而這就意味著，中層管理者如果想要獲得良好的業(yè)內口碑，讓人們看到他的工作成績，就只能去支持那些能在他們任期內獲得成功回報的創(chuàng)新計劃。

中層管理者要負責篩選和包裝創(chuàng)意，使之成為能夠得到資金支持的業(yè)務計劃。這個過程，換句話說，就是把計劃塑造成和過去的成功案例相類似的方案。在這個過程中，沒有前途的創(chuàng)意會被摒棄。但是對于尋求成長的管理者來說，真正的問題在于，明日的“藍色海洋”，可能在今天還是一片荒漠。

為什么大型玩具公司的高層管理者和BIG公司的高層管理者雖然身處同一個市場，但看待事物的眼光卻迥然不同？這就是原因。不光是玩具行業(yè)，在所有具有一定規(guī)模的企業(yè)中，經過塑造和包裝之后被提交上級審批的創(chuàng)意計劃，絕對不同于沉沒在底層的創(chuàng)意。

對于追求創(chuàng)新成長的企業(yè)來說，最核心的問題不是缺少好創(chuàng)意。真正的問題出在塑造的過程上。為了迎合現有的用戶，那些深具潛力的創(chuàng)新想法被無情地改造。我們相信，很多原本可以啟動破壞性創(chuàng)新業(yè)務的好點子，都在這個刻板的包裝塑造過程中被磨去了棱角，變成了毫無特色的業(yè)務計劃。如果管理者能夠理解這些影響因素，學會在決策中駕馭這些力量，就有可能在創(chuàng)新成長的業(yè)務領域中不斷獲得成功。⑥

預知能力的來源：扎實的理論基礎

創(chuàng)新業(yè)務雖然前途莫測，過程復雜，但是想要對其作出預測，也并非堂吉訶德式的空想。一個研究完善的理論（其實就是陳述清楚什么樣的因可能產生什么樣的果，以及為什么會有這樣的因果關系）就能夠幫助我們把預想帶進現實。管理層往往低估了管理理論的價值，只是因為它們在字面上是和“理論”相關，而不是和“實際”相關。但是事實上理論是可以指導實踐的。例如：地心引力，確實是一個理論，而且是一個有用的理論。有了這個理論，我們就可以預測到，如果我們在懸崖上踏錯一步，就可能身墜谷底。⑦