（2）全球套利能力的提高。在全球范圍內(nèi)經(jīng)營可以最大限度地利用全球各個市場的不同優(yōu)勢，如稅收方面的優(yōu)勢、人力資本方面的優(yōu)勢、資源的優(yōu)勢等。這有助于企業(yè)降低風(fēng)險、在變幻莫測的國際市場上應(yīng)付裕如。

（3）推動要素的全球流動。一個真正的跨國公司，可以較為方便地在公司的內(nèi)部打破國界的障礙，在各國之間調(diào)動資源，通過生產(chǎn)要素的重新組合，得到效率的大幅度提高。

（4）針對本土市場靈活定制。全球性的企業(yè)可以針對不同的市場，開發(fā)出適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕托枨蟮漠a(chǎn)品。在面對不同市場的服務(wù)中積累經(jīng)驗，并提高適應(yīng)其他市場的能力。

（5）應(yīng)對貿(mào)易保護主義的壁壘。全球性企業(yè)可以繞過貿(mào)易保護的壁壘，通過雇用當(dāng)?shù)貑T工，能夠較好地消除政治上的反對意見。通過直接在當(dāng)?shù)厥袌錾a(chǎn)并銷售，可以更好地保障企業(yè)的利潤來源。

但是，成長為全球性企業(yè)將面臨著一系列的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)包括：

（1）清晰的戰(zhàn)略定位。當(dāng)別人問到：“為什么你想攀登珠穆朗瑪峰？”英國著名的登山運動員George Leigh Mallory回答：“因為它在那里?！焙芏嗥髽I(yè)想要“走出去”，也僅僅是因為看到海外市場就在那里。但是，國際化并不一定能夠帶來預(yù)期的收益。根據(jù)貝恩管理咨詢公司的研究，在1996~2000年間，7個發(fā)達國家總共7 500家上市公司中，只有1/6的企業(yè)在國際化中實現(xiàn)了持續(xù)的盈利。但是，那些成功的全球性企業(yè)的確獲得了豐厚的收益。這些公司的經(jīng)營利潤率比平均水平高出60%。取得成功的企業(yè)很清楚為什么要實施國際化，而盲目“走出去”的企業(yè)只是天真地認為，當(dāng)公司發(fā)展到一定階段的時候就一定要進行國標(biāo)化的擴張，但其實很多行業(yè)根本就不是全球性的行業(yè)。所以像IBM、英特爾或輝瑞這樣的公司，要想取得領(lǐng)先地位就必須向海外拓展，這樣才能分攤其巨大的研究開發(fā)成本，但是，日本的電信電話公司、英國電信和德國電信在菲律賓、馬來西亞和印度尼西亞擴張的時候卻都被當(dāng)?shù)氐膩喼薰緭魯。驗楣潭娫挊I(yè)務(wù)服務(wù)是一個典型的地區(qū)性行業(yè)。企業(yè)在走向國際市場之前，必須明白自己究竟是靠成本競爭，還是靠產(chǎn)品差異化競爭。這對它們的國際化戰(zhàn)略會有非常大的影響。以成本競爭的企業(yè)依賴的是強大的全球網(wǎng)絡(luò)和規(guī)范化的管理體系，這樣才能在全球范圍內(nèi)控制成本、保證質(zhì)量。以差異化制勝的企業(yè)則要針對不同的地方市場靈活應(yīng)對，制定出劃分客戶類別的策略。

（2）建立海外網(wǎng)絡(luò)。在確定要“出?！敝螅髽I(yè)需要決定，是依靠自己的實力不斷建立新的網(wǎng)點，還是借助資本的力量收購國外的企業(yè)。收購的好處是能夠迅速實現(xiàn)擴張，但對經(jīng)驗和技巧的要求也更高。企業(yè)家熱衷于兼并，或許多少出于對規(guī)模的迷信。然而，如果規(guī)模大就一定好，那么恐龍現(xiàn)在還應(yīng)該好好地活在地球上?；萜盏膭?chuàng)始人之一Dave Packard感慨地說：“大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的?！逼髽I(yè)的唯一目標(biāo)是追求利潤的最大化，對企業(yè)的規(guī)模念茲在茲，希望打造世界第一，或是世界500強云云，這種虛榮心最終都可能會導(dǎo)致企業(yè)走火入魔。尤其是在這個風(fēng)云變幻的時代，精干的企業(yè)才能迅速適應(yīng)環(huán)境。反應(yīng)的速度而不是規(guī)模的大型才是更重要的。在兼并的案例中，兼并者往往要比被兼并者付出更大的犧牲。被兼并企業(yè)的前執(zhí)行官可以帶著豐厚的收入揚長而去，無限愜意地漫步在日落大街上，而兼并者卻為了這個昂貴的婚姻承受著沉重的債務(wù)負擔(dān)，然后在宴席散去的時候疲憊不堪地挽起袖子收拾爛攤子。在循序漸進的增長和迅速兼并擴張之間，還存在著建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的“第三條道路”。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過合同而非利益分享的方式建立穩(wěn)定而長期的關(guān)系，這種形式兼顧了靈活性，又能夠?qū)崿F(xiàn)較大的成本收益。

（3）組織結(jié)構(gòu)的革新。對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，國際化最大的挑戰(zhàn)不在于資金的壓力，而在于組織機構(gòu)革新的轉(zhuǎn)型之痛。大多數(shù)中國企業(yè)習(xí)慣的治理模式是依靠強人或家族的絕對控制，依賴雷厲風(fēng)行的執(zhí)行機制，這在企業(yè)的最初發(fā)展階段被證明是行之有效的，但是，在走向全球企業(yè)的過程中，這種中央集權(quán)式的管理體制可能會和全球網(wǎng)絡(luò)格格不入。全球企業(yè)的產(chǎn)品線非常長，地域廣闊，特別不適合集權(quán)式的管理。東方的企業(yè)習(xí)慣于靠家族成員的紐帶形成緊密的信任關(guān)系，這和東方文化中對家族的重視、“內(nèi)外有別”的社會觀念都是有關(guān)系的。但是，建立在血緣關(guān)系上的信任關(guān)系難以擴展到和陌生人的合作，在全球企業(yè)中，管理團隊和員工的文化傳統(tǒng)將日益多元化，如何才能應(yīng)對這種文化沖擊，將是對中國企業(yè)的一大考驗。此外，中國的企業(yè)家擅長銷售和制造方面的管理，但是卻缺乏對信息披露、決策透明化的認同，也缺乏對股東利益的深刻理解。中國未來一代的企業(yè)家，既需要保留家族制和中國式管理中能夠和國際化相適應(yīng)的方面，又必須善于變化、行動機敏，不為過去的套路和本土文化所禁錮。