學校的財政狀況也得到了顯著的改善。正如我們的CEO布魯克斯所回顧的，當他開始為我們工作的時候， 我們虧損了700 000美元?，F(xiàn)在我們的經(jīng)濟狀況發(fā)生了徹底的轉(zhuǎn)變，這一年我們的虧損額為300 000美元。下一年我們就盈利了250 000美元。

我們采取的另一個重要變革就是滿足市場的就業(yè)需求。在傳統(tǒng)上，很多私立學校所做的僅僅是側(cè)重于某個教育領域，如計算機軟件或是旅游。這種方式的問題在于，如果科技行業(yè)走向衰退（事實如此），或者旅游代理行業(yè)步入低谷（確實發(fā)生過），這也會拖累學校的發(fā)展。我們決定分析市場需要什么，然后側(cè)重于這些課程。結(jié)果，在航空公司大幅削減支付給旅行代理機構(gòu)的費用以及旅行代理機構(gòu)正步入危機的時候，很多學校依舊開設旅游課程，但是我們已經(jīng)刪除了所有的旅游課程。雖然從這些課程的考核通過率上看，我們在美國高校中名列前茅 14%，而全國的平均水平僅為9%，但你希望成為這個僅有14%的人獲得工作的領域的培訓人員嗎？我們擺脫了這個領域。我們問： 市場需要什么？ 如果市場需要護理人員，那么我們就會立即轉(zhuǎn)向這個新領域。我們可能不會完全削減其他領域的培訓，但是我們的重點已經(jīng)轉(zhuǎn)變了。

我的合伙人杰勒德·弗郎索瓦說，我們提供不同類型課程的能力使我們有效地避免了某類課程需求毫無預見性地枯竭的風險。 我們有三種主要課程：IT、經(jīng)濟和保健， 他說， 在2001年春季IT泡沫破裂的時候，市場對這類課程的需求下降了，但是，市場對保健課程的需求卻在上升。 這些戰(zhàn)略幫助我們持續(xù)發(fā)展。