尋找不同的觀點

2005年，大衛(wèi)·塔西里（David Tacelli）接任LTX公司的首席執(zhí)行官。LTX公司位于馬薩諸塞州的諾伍德市，是一家生產(chǎn)半導體檢測設備的制造型企業(yè)。塔西里執(zhí)行嚴格的客戶評價制度，憑借這個制度定期研究公司的主要客戶。他旨在通過日常的評估過程達到“及早發(fā)現(xiàn)客服方面的問題”的目的。因為他意識到，如果讓一個高級經(jīng)理在會議上就有關(guān)客戶的問題進行匯報的話，肯定就變味了。正如他所說的那樣，“管理者們會試圖過濾信息。他們認為他們可以解決這些問題。因此，他們會一直拖到很晚才告訴別人出現(xiàn)了問題?！彼?，塔西里確保做到每個人和一個特定的客戶溝通聯(lián)系，在研究會議上匯報相關(guān)的情況。他解釋到：

每次我都是有目的地更換匯報人。如果在某次會議上某個問題浮出水面，我會找來上次開會時匯報該項工作的人。我詢問他們，在他們上次進行陳述的時候，是否意識到了這個問題。如果意識到了，那么為什么沒有盡早披露這些問題呢？關(guān)鍵是要從這些經(jīng)歷中吸取教訓，而不是去追究責任，責備下屬。我試圖教會他們開誠布公地就工作問題進行溝通交流，這樣我們才能更有效地解決問題。當然，我也在探尋他們犯錯誤的模式。如果某個人一而再地過濾信息，對問題避而不談，我就需要換個方式對待他了，因為，最終我要讓他明白，他必須為此負責。

塔西里要求經(jīng)理們在會議上做匯報時，盡量減少PPT的頁數(shù)。他說：“我希望匯報者是在和我以及其他人交談，而不是朗讀幻燈片?！彼f自己的角色就是“跟他們一起玩?zhèn)商接螒颉褂锰K格拉底式的方法找出關(guān)鍵問題，探尋特定顧客抱怨的原因?！?/p>

拉里·海沃德（Larry Hayward）也一直在尋求不同的聲音。海沃德是阿美特克公司（Ametek Corporation)商務部的總經(jīng)理，他也像其他管理者那樣，定期進行客戶訪問。然而不同的是，海沃德非常重視客戶訪問工作，他不僅到顧客公司去訪談，還經(jīng)常通過電話或者郵件和客戶進行溝通交流。他找出客戶公司采購部門內(nèi)通常和他沒有接觸的員工，和他們進行溝通交流。更重要的是，這種交流不僅僅局限于采購部，他還和客戶公司內(nèi)其他部門的人交流。他希望可以更多地了解客戶對于公司的產(chǎn)品和服務的不同看法。海沃德不僅和客戶公司的高層領導交流，還和一線的工程師溝通，獲取有關(guān)公司產(chǎn)品的第一手資料，因為他們才是真正使用公司產(chǎn)品的人。

ABRY公司是波士頓的一家私人股權(quán)投資的公司，專注于媒體通訊產(chǎn)業(yè)，佩尼·加博（Peni Garber）是ABRY公司的合伙人之一。她運用同樣的管理理念經(jīng)營著屬于自己的多家公司。重要的是，每當加博走訪自己所投資的公司時，她不僅僅和首席執(zhí)行官以及其他董事會成員進行溝通交流，她還會和不同部門的經(jīng)理談話，獲取更多的信息，了解公司的實際運營情況。她之所以這樣做，有三個原因：第一，這樣做可以對公司的人才進行評估。第二，通過談話，她可以檢驗組織運轉(zhuǎn)是否協(xié)調(diào)一致，是不是所有的人都了解公司的戰(zhàn)略，高層領導能否獲得其他層次員工的大力支持，員工的價值觀是否一致。最后一個原因，也許是最重要的原因，她希望通過和不同人交流，及早發(fā)現(xiàn)公司存在的一些問題，這些問題可能是首席執(zhí)行官和董事會還沒有意識到的，也可能是他們發(fā)現(xiàn)了但選擇對投資者隱瞞的。像LTX的塔西里一樣，她發(fā)現(xiàn)大多數(shù)情況下，管理者隱瞞壞消息是因為他們還沒有意識到事件的危害性。他們堅信只要給自己多一點時間，自己一定可以解決這些問題。他們認為自己可以很快解決問題，沒必要因為這些事情耽誤投資者寶貴的時間。

接觸年輕人

年輕人總是渴望第一時間了解社會的發(fā)展趨勢。他們往往對科技、時尚、養(yǎng)生以及環(huán)境領域的各種最新理念和最新產(chǎn)品非常熟悉。正因為如此，加里·哈默（Gary Hamel）強調(diào)，首席執(zhí)行官應該走出自己的圈子，經(jīng)常和組織中最年輕、最聰明的人接觸。他建議首席執(zhí)行官應該將組織中20~30歲的有潛力的員工集中起來，組成一個智囊團。首席執(zhí)行官應該定期和智囊團的成員見面交流，了解他們對公司的關(guān)鍵性戰(zhàn)略事件的看法，看看他們的觀點和他從組織的高層管理團隊那里聽到的觀點有何不同。哈默相信，多和年輕人接觸有助于首席執(zhí)行官盡早發(fā)現(xiàn)機會和威脅，這些可能是高層管理者無法意識到的。此外，哈默意識到，如果依賴正式的組織層級來傳遞這些信息的話，年輕人的想法和觀點往往會被過濾掉。

在20世紀90年代中后期的電子商務革命中，通用電氣先行一步。倫敦的一個運營主管意識到自己并不是很了解網(wǎng)絡，但是他覺得自己應該對網(wǎng)絡有所把握。他希望通過網(wǎng)絡加速自己的業(yè)務運營速度。因此，他在全公司30歲以下的員工中，找到最聰明的那個年輕人，然后拜他為師，跟他學習如何使用電子商務。這個聰明的年輕人花了幾個月的時間，教商務主管如何使用電子商務。當杰克·韋爾奇知道電子商務這項技術(shù)后，要求通用公司所有的經(jīng)理主管在自己的部門尋找聰明的年輕人做自己的老師，教自己學習如何使用網(wǎng)絡開展電子商務。正像韋爾奇說的那樣，“我們把整個組織顛倒過來了。我們讓最年輕的聰明員工做老員工的老師，指導他們。”

現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)很多商業(yè)領袖通過科技手段，去了解年輕人的想法和觀點并加以開發(fā)利用。他們和組織中第一線的年輕員工聯(lián)系溝通，而各式各樣的新技術(shù)為高級管理者提供了更為經(jīng)濟便捷的手段。很多首席執(zhí)行官擁有自己的博客，而有些首席執(zhí)行官開始有意識地閱讀員工的博客，試圖系統(tǒng)地理解員工的思想?；萜盏目蒲腥藛T研發(fā)出一種技術(shù)，可以分析出一萬個以上的員工在博客中都寫了些什么。這項被稱為“飲水機”（WaterCooler）的技術(shù)，旨在辨別出特殊時段內(nèi)員工討論的主要事件，并將大家過去的評論加以分類。軟件的命名來源于“飲水機效應”這個概念，員工在網(wǎng)絡空間的虛擬飲水機旁進行交談，在員工允許的前提下，這個軟件賦予了管理者傾聽大家談話的能力。

有些首席執(zhí)行官進行了大膽的嘗試，通過Facebook和MySpace和年輕員工進行互動交流。貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心的首席執(zhí)行官保羅·利維（Paul Levy）在Facebook上創(chuàng)建了自己的主頁。他的好友群中的好友超過400人，其中很多好友是他的員工。他說，“這種溝通方式很有趣，非常好。有些人在現(xiàn)實生活可能根本沒機會和我交談，但是通過Facebook，我可以和這群人溝通交流。”湯森路透的首席執(zhí)行官湯姆·格羅瑟（Tom Glocer）也在Facebook上建立了自己的主頁。英國的一些媒體曾經(jīng)指責他浪費時間在這種事情上。他在自己的博客上進行了反駁：

大家普遍認為，創(chuàng)造性和實驗性的工作應該留給年輕員工去做，而領導者應該履行更加“嚴肅的”職責，比如制定戰(zhàn)略、領導周圍的員工。我認為，這種看法是有爭議的。在我看來，這種領導方式是缺乏聯(lián)系的、糟糕的。我堅信，如果不接觸最新的科技，不使用這些科技產(chǎn)品，就不可能產(chǎn)生更大的夢想，也不可能創(chuàng)造出一個像家一般舒適的工作環(huán)境……我相信，利用我的“休閑”時間去開發(fā)和利用最新的互動媒體和技術(shù)是非常值得的。