關注邊緣人

兼任英特爾公司董事長和首席執(zhí)行官的安迪·格魯夫（Andy Grove）提出，如果高層領導想在問題出現(xiàn)的早期就發(fā)現(xiàn)機會和威脅，就需要多和組織中的邊緣人接觸。這里的“邊緣”，是指地理位置上較為偏遠的區(qū)域、采用新技術的部門或者脫離公司核心市場、冒險嘗試新領域的部門。格魯夫是這樣解釋的：

我們來設想一下：當春天快要到來的時候，積雪首先從邊緣開始融化，因為邊緣是暴露最多的部分……在日常業(yè)務過程中，我總是和總經理、銷售經理、生產經理溝通交流。我從他們那里了解到業(yè)務的進展情況。他們所提供的視角和觀點和我自己的觀點差不多，我并不感到陌生。但是，當我從地理位置上離我比較遠的人或者組織中級別比我低很多的人那里吸收消化信息時，我會用他們的角度看問題，審視業(yè)務工作，這和我原來的視角完全不同。這將帶來不同的視角和觀點，這是我在日常工作中和高層領導接觸所無法得到的。

在約瑟夫·鮑爾（Joseph Bower）最近的一份報告中，他提到，總裁也可以在組織外部尋找適合公司的精干的繼任者。鮑爾重新審視了從外面選聘總裁和從內部提拔總裁這兩種方法。內部人在公司經營方面有豐富的經驗，而且能夠深刻把握公司文化和企業(yè)價值觀。然而，內部人會拘泥于公司原有的經營模式和經營理念。內部人在認知方面缺乏靈活性，如果外部環(huán)境發(fā)生了重大的變化，可能會因為處理不善影響公司的發(fā)展。外部人會給公司帶來新思想、新理念，但是他們可能沒有豐富的經驗，或者不適應公司的企業(yè)文化。鮑爾指出，許多成功的管理者在繼任高管職位之前，都曾被安排在公司邊緣機構工作、派往海外發(fā)展業(yè)務、開發(fā)新項目等等。之所以這樣做，是為了讓他們學習領會新理念、新觀點，或許通過這些，他們會質疑和反思公司核心業(yè)務的經營理念。鮑爾將這種管理者稱為內—外管理者（insideoutside leaders），他認為，如果由這樣的人擔任總裁，當主流業(yè)務發(fā)生變化時，他們處理問題的態(tài)度會更加客觀。這樣，他們兼?zhèn)淞藘炔咳撕屯獠咳说膬?yōu)勢，是一個擁有外部人思維的內部人。

和無關者交談

很多管理者花費大量的時間和現(xiàn)有的客戶、員工以及供應商溝通交流。有多少管理者肯花時間和非顧客、非雇員、非供應商交談呢？而這些人之所以現(xiàn)在沒有選擇和我們合作，一定有自己的原因。和這群人溝通交流，你會得到難以置信的洞察力?？巳R頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）曾舉例說明，往往是在和非客戶交流而不是在和當前客戶交談時發(fā)現(xiàn)了突破性創(chuàng)新的機會。當前客戶關注于現(xiàn)有生產線的改進，而不希望有翻天覆地的變化。同樣地，和那些得到公司聘用通知而拒絕入職的求職者交談，你才會知道為什么他們選擇拒絕，如何才能更有效地吸引求職者、留住現(xiàn)有的員工。說得更遠一點，有些大學生參加了公司招聘時舉辦的信息發(fā)布會，但是最終沒有向公司遞交求職申請，你甚至可以去找他們聊聊，了解一下他們對于公司的認識，了解一下是什么原因導致他們選擇了別的公司。

很多大學招生人員花費大量時間和那些沒有選擇本校的學生交談，從談話中獲取大量的信息。毫無疑問，每個大學都關注自己的入學率入學率即接到學校的錄取通知書后，選擇來本校上學的比例?！g者注，入學率被認為是衡量學校吸引力的一個重要指標。低入學率會導致低升學率，并形成惡性循環(huán)。入學率低于預期，會導致宿舍空置，學校的收入會相應減少，但是如果入學率高于預期的話，會出現(xiàn)教室和宿舍擁擠的現(xiàn)象，最終導致學生不滿。大學工作人員花費大量時間，試圖和那些接到錄取通知書后卻選擇其他大學深造的學生進行交流。交談中，工作人員會向他們提出很多問題：同學們通常還會選擇哪些學校？為什么選擇那些學校？哪類學生更有可能在接到通知書后沒有入學？對這些問題的答案進行系統(tǒng)的分析，大學會從中深受啟發(fā)，有利于改進工作流程和方法，提高下一年的入學率和升學率。和這些學校一樣，如果公司領導者和那些拒絕進入組織的人談話，也會受益匪淺。但是不要把這個任務交給客服人員或者人力資源主管。高層領導需要時不時地直接和他們交談，聽聽他們的想法。領導者需要從他們那里了解他們沒有選擇公司的真實原因。