創(chuàng)意加工——慢工出細活

兩年前CIG成立之初，大家對于要孵化什么樣的產(chǎn)品并沒有太明確的想法，于是，這個團隊決定發(fā)動集體的力量為他們出謀獻策。他們設(shè)計了一個創(chuàng)意模板發(fā)到微軟內(nèi)部網(wǎng)站上，向微軟遍布全球的員工征集創(chuàng)意。為了防止天馬行空的“創(chuàng)想家”們脫離商業(yè)實踐，CIG設(shè)計了一個篇幅為一頁的創(chuàng)意模板，上面列出了精心設(shè)計的問題，以幫助他們一步步理清思路。經(jīng)不起推敲的創(chuàng)意在此過程中自然會因為暴露出問題而遭到淘汰。通過創(chuàng)意模板，CIG既控制了創(chuàng)意激蕩的質(zhì)量，同時也提高了效率。

當CIG開始考察所有提交的創(chuàng)意時，發(fā)現(xiàn)有很多創(chuàng)意并非突破性的商業(yè)理念，但該卻能在其中看到隱藏著的新的市場機會。一個關(guān)于手機下載優(yōu)惠券的創(chuàng)意引起了他們的關(guān)注。ATC副院長劉世勝說：“電子優(yōu)惠券不是一個新的東西，但如果通過它能把廣告商、消費者連接在一個平臺上，就產(chǎn)生了一種新的商業(yè)模式?！?

據(jù)悉，CIG在一年里經(jīng)受“頭腦風(fēng)暴”的創(chuàng)意有100多個，最后“存活”下來的只有5個。而“存活”下來的創(chuàng)意還要經(jīng)過一道考驗——由微軟中國研發(fā)集團的員工組成一個“審核團”，對創(chuàng)意品頭論足。2008年春天進行的一場頭腦風(fēng)暴，參與者達到100多名，關(guān)于優(yōu)惠券的創(chuàng)意就是在這次大型的錘煉中脫穎而出的。之后，一個用于內(nèi)部檢測的原型誕生了。

創(chuàng)意產(chǎn)生、形成提案和建立原型，這3個階段在CIG統(tǒng)稱為“概念開發(fā)”。以折酷為例，此階段耗時4個月，大約占產(chǎn)品開發(fā)周期的四分之一。劉世勝認為這樣的進度很正常，把開發(fā)周期的前20%～30%的時間用于改進創(chuàng)意，使之變得更成熟可行，對整體進度而言是有好處的。充分的前期論證還有一個好處——被發(fā)現(xiàn)是“沒有前途”的創(chuàng)意，將被盡早放棄。而這種做法正符合鴻翥吉馬教授提倡的創(chuàng)新管理的一個重要原則：對于初期創(chuàng)意，要“快試速撤”（Try Quick Fail Quick）。

然而，CIG認為，內(nèi)部的錘煉仍然不夠，原因是“員工的想法可能比較相似”。于是，他們開始向消費者、廣告商及合作伙伴征集意見，再從商業(yè)角度和技術(shù)可行性角度對該創(chuàng)意進行評價。

2009年1月，CIG對折酷進行了限制性測試。當時CIG在北京選了1000名用戶，但最終發(fā)現(xiàn)，參與的人數(shù)居然超過了2000人，原因是眾多參與者在用過該產(chǎn)品之后紛紛告訴自己的朋友一同參與?！八麄冸m然違反了規(guī)則，但這卻是件好事——折酷還沒發(fā)布就有用戶主動口口相傳?！盇TC工程總監(jiān)林海莫（David Lindheimer）笑道。

盡管折酷在中國市場上小試牛刀就斬獲頗豐，而CIG并不滿足。他們開始尋求通過與微軟總部的合作，為該產(chǎn)品找到更廣闊的市場。林海莫說，目前微軟總部負責(zé)移動廣告的團隊正在計劃把折酷納入一個更大的廣告平臺，下一步會將其推向全球市場。