這也難怪在進行第四組游戲時，會上演一出“競相抓鬮”的插曲。沒有人愿意充當弱者，但現實是弱者必須有人擔當，而且也一定有人承擔。在上述試驗中，三個人(三根繩)負荷能力有大有小，結果并不總是持有負荷能力大的人得到的獎金多，相對負荷能力較小的人最終也取得了滿意的結果。因此，弱者也能贏。

真正的問題是：弱者如何贏？對于弱者而言，在第一定律與第四定律作用下，巧妙地選擇和利用黑色或紅色風險繩就是明智之舉。

第一策略是選擇黑色風險繩模式，成為“第一”的一部分。

弱者參與團隊或者進入整體產業(yè)鏈，與那些具有行業(yè)第一顯赫地位的強勢者合作，成為整體的一部分。借助整體的力量規(guī)避自身力量的不足，不但能從強勢者的碩果中分得一杯羹，還能與強勢者共同成長。有如在層巒疊嶂之間，讓陽光透過巨石的夾縫形成“一線天”的奇特景觀，成為群山的小亮點。這種四兩撥千斤策略的成功應用取決于弱者的重要性及其自我糾正修復的能力。

關鍵在于：

1) 讓強勢者看到弱者的作用是不可或缺的，對整體來講是必不可少的，至于能力大小無關緊要；

2) 當風險來臨，享受別人給你的自我糾正修復期時，你要憑借自己的能力發(fā)揮作用，在有限的時間內提高能力。否則，依然難逃被淘汰的惡運。

案例

聯想如何與代理商結成利益共同體

在眾人眼里，聯想是行業(yè)的強勢者，而聯想的渠道代理商只能充當弱者。

聯想擁有龐大的銷售渠道網絡。3 000多家代理商有如閃閃的星星圍捧著聯想，他們以聯想發(fā)展戰(zhàn)略和渠道策略為指引，在中國PC市場競爭不斷升級的洪流之中，激流勇進，硬是在壟斷一時的PC國際品牌中擠出了頭把交椅，塑造了一個卓越的聯想品牌和絕對領先的市場份額地位，幫助聯想從一個代理商發(fā)展成為中國PC老大，進而攀登到世界500強的排名榜。其中，渠道代理體制以及星羅棋布的分銷、代理商功不可沒。

沒有哪個企業(yè)敢于貿然取消曾經成功或者正在走近成功的因素。聯想也是一樣。從聯想最初廢除“直銷體系”建立“代理制”到優(yōu)化分銷制建立整合分銷，再到集成分銷。持續(xù)高速成長的聯想每一次戰(zhàn)略的變化都少不了渠道政策的調整，而每一次渠道變化都會引發(fā)渠道代理商的震蕩，也同時派生了新的發(fā)展良機。無論是面對戴爾直銷模式的沖擊還是聯想邁向國際市場的戰(zhàn)略調整，渠道從未淡出過聯想經營管理的重心。在聯想看來，“貿”的核心是渠道，渠道的核心價值來自于穩(wěn)定。一旦渠道根基動搖，必然改寫聯想數年來誘人的“損益表”數字。聯想需要渠道，渠道也需要聯想。這就給弱小的代理商加盟聯想，與聯想共同進步，背靠聯想規(guī)避風險，依靠聯想品牌發(fā)家致富和快速發(fā)展的機會。當聯想舉起“服務的聯想”的大旗，隨波逐流的代理商有機會從專注于買賣的物流運輸轉為本地化系統集成商，提升自我競爭力。手握客戶的分銷商擁兵自重，當代理商以無可替代的增值作用融入聯想價值鏈，由弱變強，以較小的實力帶動更大的市場，就能夠通過與聯想建立伙伴關系，結成利益共同體。

如果“人類失去聯想，世界將會怎樣？”那樣的問題還可以想象的話，“營銷失去分銷，聯想將會怎樣？”這樣的問題恐怕很難想象，正是弱者的力量使然。

第二策略是，選擇紅色風險繩模式，實施“唯一”戰(zhàn)略。

每個產業(yè)都有龍頭，但并不是每個企業(yè)都可以成為“第一”。即使如此，獨辟蹊徑，借助規(guī)則，唯我獨行，成為唯一，實現騰飛卻是可行的?！拔ㄒ弧本褪峭ㄟ^一種細分和定位，成為“別人沒有你有，別人有你優(yōu)秀，別人優(yōu)秀你卓爾不群”的差異化戰(zhàn)略。在大產業(yè)中尋求小產業(yè)機會，在大市場中開拓小市場，在大區(qū)域中占領小區(qū)域，在漫無邊際的客戶海洋中鎖定特定的客戶群，突破現實市場，掌握潛在需求。與眾不同的定位，造就鶴立雞群的成就?！拔ㄒ弧睉?zhàn)略是在典型的風險哲學運用下，最優(yōu)化的機會實踐活動。企業(yè)可以專注于一種戰(zhàn)略，成為市場不可或缺的部分角色。能夠容忍別人無視你的存在，卻能贏得驕人成果的企業(yè)最高明。