轉危為機之三 反觀點思考

每一次危機的背后都離不開觀點的指使和作祟，錯誤的觀點更易造成危機。試想，如果把導致危機的觀點倒過來思考，形成新的觀點，對傳統(tǒng)的沖擊將是顛覆性的。事實也證明，人類發(fā)展史是一部觀點價值觀的演變史。鄧小平在“市場經濟姓資還是姓社”觀點大碰撞時，大筆一揮破除了傳統(tǒng)觀點的束縛，并以“不論黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”的激勵手段將社會主義中國引入全新的發(fā)展階段。每一次新觀點的出現(xiàn)就是對舊觀點的反判，推動社會經濟的革命和跳躍性發(fā)展。

反觀世界管理百年發(fā)展史，正是管理觀點的變化，甚至相反觀點的對撞，激勵著人們的創(chuàng)造力，誕生了科學管理，催生了現(xiàn)代管理。

反觀點思考

●人員管理：是大棒好還是胡蘿卜好？

●發(fā)展戰(zhàn)略：多元化與專業(yè)化孰優(yōu)孰劣？

●公司治理：分權與集權的平衡點在哪？

●研究開發(fā)：自我為主還是模仿為上？

轉危為機之四 反功用思考

對于那些將競爭力獲取途徑鎖定為“精益化”的企業(yè)，依賴單一供應商已經成為常態(tài)。其實，這里面卻隱藏著很大的風險?！傲銕齑妗痹谖C時不堪一擊，將重要的元件原料全盤托付給一家供應商，無異于夸張了該供應商的功效，提高了供應商的討價還價能力，放大了該供應商的功能?；萜展驹谝淮斡捎诠棠芰髮е鹿┴浳C出現(xiàn)，使銷售訂單丟失的事件發(fā)生之后，認識到了這種風險。于是，痛下決心，進行反功用思維，策略性設計規(guī)則，削弱供應商功用，對原材料建立多個渠道，以減少風險，而不是簡單地把雞蛋分放在不同的籃子里。

他們是這樣做的。

案例

惠普公司如何選擇原材料供應商

●與那些有共識，具有成本優(yōu)勢和能力的長期供應商建立“伙伴”關系，簽訂固定供貨合同，固定采購數量。

●與一些具有個別差異化優(yōu)勢的潛力型供應商簽訂靈活的協(xié)議合同，在一定期間限定供貨數量范圍，指導供應商的計劃和生產安排。

●如果前兩部分不足以應對突發(fā)性需求，建立臨時現(xiàn)貨供應商。

皮毛為人欣賞，但將皮毛一翻，就變成了皮革。

其實，除了供應商以外，內部員工、股東、客戶等企業(yè)相關利益主體都以不同的功用貢獻于企業(yè)。一旦危機爆發(fā)，針對引發(fā)危機因素的作用，從相反的方向思考，重新定義其作用，就可打開一道化解危機的密道，直擊危機要害，化險為夷。替代、中斷、放棄和延伸都不失為一種可選擇的好方法。

案例

創(chuàng)維如何度過危機

2004年12月1日，創(chuàng)維集團那湛藍潔凈的天空突然出現(xiàn)晴天霹靂。創(chuàng)維集團掌門人黃宏生涉嫌金融詐騙被香港廉政公署拘捕的消息有如江潮在行業(yè)、媒體和社會公眾掀起了巨大沖擊波。創(chuàng)維集團反應迅速，對內部，團結一致，內外協(xié)調，組織得力。對外部，通過真誠、公開、主動的信息發(fā)布，掌控媒體報道主動權。同時，巧用上下游合作伙伴的鼎力支援，維持企業(yè)正常運行和終端銷售，將銀行、政府拉入聚光的舞臺，加盟創(chuàng)維支持隊伍，人氣大增，安全渡過危機。

如果有人說創(chuàng)維一系列舉措只是重復危機處理常規(guī)作法的話，令人驚嘆的點睛之筆在于反向思考大股東的功用，策劃實施了“丟車保帥”行動。

解鈴還需系鈴人。既然危機事發(fā)于黃宏生，那么，危機處理就必須從黃宏生處著手。創(chuàng)維集團自始至終斷然分割深圳創(chuàng)維集團和事發(fā)的香港創(chuàng)維數碼公司的關系界線。將創(chuàng)維集團推出聚光燈之后，又創(chuàng)造性地將黃宏生的功用由創(chuàng)維集團創(chuàng)始人“掌控功能”反向轉化為“個人股東”功能，果斷劃清黃宏生作為個人股東與創(chuàng)維集團公司法人之間的關系與責任。這樣不但澄清了責任，也凸顯了創(chuàng)維集團作為現(xiàn)代企業(yè)制度進行職業(yè)化管理的獨特優(yōu)勢和新形象，增強了公眾的信任感。對創(chuàng)始人進行反向功能定位，留下創(chuàng)始人獨自吸引聚光燈的照耀，足見創(chuàng)維管理者的智慧和創(chuàng)始人的勇敢。反之，如果死抱創(chuàng)始人錯誤不放，讓創(chuàng)維集團與創(chuàng)始人一同現(xiàn)身于聚光燈，創(chuàng)維可能會像其他在危機中遍體鱗傷或轟然倒下的大象一樣，接受重蹈覆轍的命運。