轉(zhuǎn)危為機(jī)之五 反因果思考

危機(jī)不會(huì)憑空產(chǎn)生，有果必有因，有因必有解。在危機(jī)時(shí)刻，從產(chǎn)生危機(jī)的結(jié)果出發(fā)追溯原因，然后消除原因，才能從根本上化解危機(jī)。

2004年11月13日，隨著吉化車間的一陣巨響，天空出現(xiàn)一片蘑菇云，場面驚人。但比這更驚人的是一場社會(huì)危機(jī)爆發(fā)了。在哈爾濱市政府發(fā)布全城停水通知之后，恐慌和猜疑彌漫全城，哈爾濱人與沿江而下的含笨等有毒污染團(tuán)不期而遇。人們開始瘋狂貯藏礦泉水和非本地產(chǎn)的啤酒，過去備受青睞的本地產(chǎn)品“哈啤”遭到了忠誠酒友的無情拒絕，處境尷尬。因?yàn)槿藗円恢闭J(rèn)為本地哈啤的水源取之于松花江，好像喝著“哈啤”就喝到了那從長白山天池飛流而下的涓涓泉水。

“因?yàn)楣∪∽运苫ń?，哈啤一定受到了污染?！背蔀橄M(fèi)者樸素的邏輯。事實(shí)上，正如哈啤人所言：“哈啤用水一直取自廠內(nèi)地下80米的深井，絕非直接取用松花江水?！碧幱谔焐詾?zāi)難的環(huán)境之中，任何事實(shí)在市民的邏輯面前都顯得蒼白無力。對此，哈啤人沒有緘默，他們大膽創(chuàng)意，順著消費(fèi)者的邏輯，反因果思考，以“深井水”為訴求點(diǎn)，終于找出一條萬全高效的上策。

案例

哈啤的愛心

他們騰出一部分深井，聯(lián)合社區(qū)、新聞媒體，開設(shè)指定供水站，免費(fèi)向市民供應(yīng)釀酒專用的深井礦泉水，放開龍頭與民痛飲，掛上商標(biāo)送水上門。消費(fèi)者重拾信任，恐慌漸漸散去，而“哈啤”又在消費(fèi)者心中樹立起了充滿愛心和責(zé)任的社會(huì)公民形象。“深井水”成為災(zāi)區(qū)人民的渴望，哈啤“滴水成泉，愛心蕩漾”傳為佳話。

轉(zhuǎn)危為機(jī)之六 反流程思考

危機(jī)發(fā)生遵循一定的過程，有一定的流程，如果流程節(jié)點(diǎn)發(fā)生變化，甚至顛倒，無異于切斷了危機(jī)形成的路徑，危機(jī)自然迎刃而解。不按常規(guī)出牌，重新排序，另行組合的反流程思考會(huì)起到意想不到的奇效。中美史克就打破常規(guī)流程跳出PPA危機(jī)，快速推出新品搶占市場的危機(jī)處理，其實(shí)成功的根源在于反流程思考與決策。

2000年11月，國家藥品監(jiān)督管理局向全國發(fā)出了《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺PPA的藥品制劑的通知》，一紙通知，將中美史克推入了危機(jī)境地。

作為感冒藥市場領(lǐng)頭羊的中美史克成為出頭的椽子、社會(huì)的靶子，以康泰克為主的暢銷產(chǎn)品被迅速打入市場的冷宮。藥品關(guān)系著病患消費(fèi)者的生命與安全，責(zé)任大于利益。中美史克反應(yīng)迅速，在獲取通知后，兵分四路，由領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場小組、生產(chǎn)小組齊頭并進(jìn)，共同應(yīng)對，積極的態(tài)度、專業(yè)的組織以及果斷的執(zhí)行始終圍繞“對消費(fèi)者負(fù)責(zé)，做合法公民，維護(hù)后續(xù)發(fā)展”的原則展開。眾所周知，一項(xiàng)新產(chǎn)品從研發(fā)到上市要經(jīng)過漫長而復(fù)雜的過程，新產(chǎn)品走出試驗(yàn)臺(tái)進(jìn)入市場也要經(jīng)過“市場測試—— 市場導(dǎo)入—— 市場滲透—— 市場份額擴(kuò)展—— 知名度培養(yǎng)”等過程。

案例

中美史克巧渡難關(guān)

中美史克認(rèn)準(zhǔn)時(shí)機(jī)，反向思維，借助國家政策導(dǎo)向，憑借卓越的研發(fā)實(shí)力和未雨綢繆的研發(fā)積累，推陳出新。反用新產(chǎn)品開發(fā)及上市流程，在PPA禁令頒布之后不到一年的時(shí)間內(nèi)，還推出不含PPA的新康泰克產(chǎn)品，借危機(jī)處理的密集宣傳，使新品“新康泰克”巧妙利用“康泰克”婦孺皆知的品牌知名度，跳過新品上市的流程和發(fā)展階段，一步到位，成功完成產(chǎn)品替代。以最快的速度完成了產(chǎn)品延伸和拓展，重新奪回市場領(lǐng)導(dǎo)的寶座。

轉(zhuǎn)危為機(jī)之七 反目標(biāo)思考

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)目標(biāo)而生，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不確定性；目標(biāo)應(yīng)決策而生，因?yàn)槟繕?biāo)是決策過程的結(jié)果。但是，正像可口可樂的“改味”目標(biāo)一樣，目標(biāo)本身就有不確定性。

目標(biāo)有大小、對錯(cuò)、多少、遠(yuǎn)近、高低、虛實(shí)之分。其中任何一項(xiàng)目標(biāo)都可以成為決策風(fēng)險(xiǎn)，是引發(fā)企業(yè)危機(jī)的導(dǎo)火線。