在業(yè)界，象Dollar Tree這樣完全模仿沃爾瑪策略的可以說還真不多。從另一個角度可以說，沃爾瑪也應該為有象Dollar Tree這樣一個好學生而驕傲，不過，當Dollar Tree將自己近一半的店面開在與沃爾瑪僅隔2英里的范圍內(nèi)，在方寸之間爭奪他們的顧客時，也實在不知心里是個什么樣的滋味？Dollar Tree秉承了一個觀念，那就是沃馬特的顧客就是他們需要爭取的顧客，沃馬特的效率就是他們需要達到的效率。這樣針鋒相對的競爭產(chǎn)生了一個有趣的結(jié)果：老師開始偷學學生的經(jīng)驗，沃馬特開始嘗試自己開設(shè)一些類似Dollar Tree的一元店，據(jù)說店名就叫做Pennies-n-Cents (幾分與幾角)。

Dick’s 體育用品商店—— 服務(wù)取勝

Dick’s 體育用品商店擁有業(yè)內(nèi)最專業(yè)的銷售隊伍，不斷地吸引并盡心盡力地服務(wù)好每一個顧客。專業(yè)的服務(wù)精神恰恰是它能夠在體育用品方面超越沃馬特的制勝法寶。

讓我們來看一看以下這個場景：在匹茨堡郊區(qū)的Dick’s 體育用品商店內(nèi)，剛剛獲得私人健美教練證書的克里斯廷小姐是一個加入Dick’s不到一年的店員，她負責店內(nèi)的健美器械部，只要有顧客詢問，她就可以隨時向他們展示各種器械的使用方式，并且不厭其煩地回答顧客所有有關(guān)健身的問題，甚至還會給顧客提供一些健身的小常識和訣竅。這樣，商店成了健身房，融洽的關(guān)系也為顧客再度光臨埋下了伏筆。在別的健身器械商店，店員最多能給到一些買家提供的信息，然而由于自身知識的匱乏無法真正給顧客提供有益的健身常識，Dick’s發(fā)現(xiàn)了這一問題，因而為自己240個分店的員工提供費用，讓他們參加為期三周的健美訓練證書班，這樣他們就能夠成為為到Dick’s來購物的顧客提供真正健身咨詢的健美教練式店員。 這也正是Dick’s用來對付沃爾瑪?shù)拿钫兄?。沃爾瑪在客戶服?wù)這一方面始終被行業(yè)人士認為是它的一大軟肋，由于店面面積龐大，貨物分散，員工周轉(zhuǎn)率過高，培訓倉促，員工對貨物的知識掌握程度也比較欠缺，沃爾瑪?shù)姆?wù)很少有亮點，反倒是時有抱怨。Dick’s總裁埃德華迪克，繼承了父親老迪克在1948年創(chuàng)立的這個公司，經(jīng)過多年的觀察，他發(fā)現(xiàn)顧客現(xiàn)在到店里來，在尋求商品的同時，更重要的是希望能獲得信息，對于那些不把他們的需求放在首位的商店，他們是建立不起來忠誠度的。所以他才極力地倡導手下員工要成為各個產(chǎn)品的專家，為顧客提供更多有價值的服務(wù)。你能想象嗎？在Dick’s店內(nèi)的高爾夫分區(qū)，有專門圍起來的一小片場地可以供顧客選擇球桿并試上一試，電腦屏幕還能模擬出你擊桿的力量和能到達的距離，還有將近200個高爾夫職業(yè)選手在那里工作，隨時給你一些擊球的小竅門；而在休閑娛樂區(qū)，工作人員中還有真正的捕獵和釣魚協(xié)會會員，至于幫助修理自行車，幫助重新調(diào)整網(wǎng)球拍上的線繩等服務(wù)，也是應有盡有。

有人曾經(jīng)質(zhì)疑Dick’s提供這么多的服務(wù)以及發(fā)展類似主題公園氣氛的環(huán)境的做法，認為這樣會給他們帶來巨大的運營成本，但是業(yè)內(nèi)分析師認為相對于其回報來說，這些成本是微乎其微的。在過去的四年中，Dick’s的年銷售以16到23%的速度增長，其股票價格也翻了四倍。最為關(guān)鍵的是，Dick’s的運營策略引起了體育用品經(jīng)銷商們的紛紛效仿，甚至有分析師們認為Dick’s引領(lǐng)了行業(yè)內(nèi)的技術(shù)革新。

努力總有回報，盡管沃爾瑪所銷售的體育用品一直獨占鰲頭，無人企及，但是Dick’s仍然穩(wěn)步地在擴展自己的忠誠客戶基礎(chǔ)。Dick’s分店主要在美國東海岸，尚未擴展到全國各地，但是它已經(jīng)成為了國內(nèi)第二大體育用品商店，2004年銷售額達到了20多億。

在美國整個零售行業(yè)中，一些小的零售商在把沃爾瑪作為標桿的同時業(yè)把它當作了敵人，正如當年沃爾瑪將希爾斯等零售巨人作為自己前進并希望能夠超越的目標一樣。零售業(yè)中有一條最重要的法則，那就是：千萬別以為世界上真的有不可戰(zhàn)勝的對手。眾多的零售商們?nèi)舨皇呛鲆暬蛎暌暳耸袌錾系淖兓⒆约鹤寵C會從自己身邊溜走的話，至今仍會存在。對目前的零售商們來說，關(guān)鍵仍然在于發(fā)現(xiàn)和把握重大的商業(yè)機會，并且希望錯過機會的是沃爾瑪而不是自己。