美國箱包巨頭Samsonite經(jīng)不起策略失誤的顛簸

說到美國的箱包行業(yè)，不能不提到Samsonite（中文品牌名稱叫“新秀麗”），它可以說是箱包行業(yè)中唯一一個全球性運作的大型公司。在這個日漸發(fā)展的行業(yè)中，很多年來，Samsonite一直穩(wěn)穩(wěn)地坐著頭把交椅；而且為了進一步穩(wěn)固自己的霸主地位，公司馬不停蹄地向世界各個角落推進，沒日沒夜地繞著地球的每一個角落擴展自己的地盤。在世界的每一個角落，每一個匆匆的商業(yè)旅行者或者是悠閑的度假者都能在各種各樣箱包上清楚地認出Samsonite 的標(biāo)志， 每一個人都能發(fā)現(xiàn)適合自己的Samsonite箱包產(chǎn)品，以至于Samsonite似乎成了旅行箱包的代名詞。

Samsonite 公司至今已經(jīng)有90多年的歷史。1910年，公司創(chuàng)始人杰希紹威德開始踏足汽車后車廂和行李的生產(chǎn)行業(yè)，公司原創(chuàng)地在科羅拉多州的丹佛市，公司最早的名稱是紹威德汽車后箱制造公司，其目的很單一， 那就是生產(chǎn)特別堅固耐用的汽車后箱，可以承受極其顛簸的長途旅行，即便是西部淘金的漫長道路，紹威德公司生產(chǎn)的汽車后箱也能牢固不破，幫助那些淘金者順利地到達他們心中的財富天堂。

該公司一開始只有10個雇員，產(chǎn)品有兩種：汽車后箱和簡單廉價的手提包，主要銷售市場也只局限于美國中西部。初創(chuàng)的時候發(fā)生了一件在公司歷史上可圈可點的事，那就是杰希拍下了一張照片，上面是杰希和他的父親以及三個兄弟，加起來共有大約1000磅重，五個人站在一塊木板上，木板底下則是由紹威德公司生產(chǎn)的旅行箱支撐著。這張照片成為了公司的標(biāo)志，而且出現(xiàn)在日后的各種公司直郵信件上，成為家喻戶曉、不言自明的公司廣告。公司一開始就秉持著這樣一個信念：根據(jù)消費者的切身需要生產(chǎn)與其他箱包生產(chǎn)商所提供的產(chǎn)品不同的產(chǎn)品。紹威德的箱包不僅耐用，而且非常注重從外表上吸引人，這樣做使得公司不必非得用低價來進行惡性競爭，因為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品自己就是銷售的最佳賣點。

Samsonite的名字的出現(xiàn)直到1941年，當(dāng)時紹威德公司向市場上推出了一種新的、名為Samsonite Streamlite 的箱包。箱包的設(shè)計頗為獨特，用木頭做周邊的框架，整個箱面是用由高溫和硫化物處理過的纖維材料制成，然后用石磨的方法掩蓋了其粗糙的效果，使得表面看上去就像是真皮一樣。這一新的設(shè)計改變了公司的經(jīng)營方向，開始以箱包為主要經(jīng)營產(chǎn)品。杰希采用這個名字有其獨特的用意，Samson 是古代神話中的大力士， 也一直是杰希心目中的偶像，Samsonite 代表的就是堅固、強力和耐久性。Samsonite Streamlite 的另一個里程碑式的記錄是：在整個箱包歷史上第一次使消費者們能夠不必花昂貴的價格就能購買到看上去像是真皮的箱子。公司發(fā)展到1960 年代中后期的時候，Samsonite 的名字已經(jīng)在世界上傳開來了，Samsonite的產(chǎn)品開始進入世界各地的商場。公司的名字也正式從原先的紹維德公司改為Samsonite 公司。名字的更改也意味著公司進入了一個新的蓬勃發(fā)展的時代。

1993 年，該公司兼并了美國另一家大型的箱包公司—— 美國旅游者公司，這一兼并使得公司可以拓展自己的目標(biāo)市場，開始向年輕一代和假日旅游者們進行推廣。但是就在這一時刻，小小的一步失誤開始扭轉(zhuǎn)了杰?？嘈慕?jīng)營一輩子的公司的命運。

這小小的一步還得從公司開除了一只名叫Oofi的大猩猩說起。這并不是玩笑話。當(dāng)年公司兼并了美國旅游者公司以后，同時也繼承了那家公司傳奇式的給公眾留有深刻印象的廣告：一只名叫Oofi的大猩猩狂野地將一只箱包向關(guān)閉它的鐵籠砸去，雖然碰撞劇烈，但是箱包內(nèi)的東西完好無損。這是美國廣告歷史上非常著名的一個廣告活動，Oofi 成為了家喻戶曉的大猩猩。這一廣告不言而喻地展示了產(chǎn)品的主要特性，一直延續(xù)了很多年，消費者也是喜聞樂見，看到Oofi就會想到公司的產(chǎn)品。Samsonite剛兼并這家公司的時候，也是對這只大猩猩寵愛有加，但是時隔3年，新的總裁尼克拉斯為了將公司從不景氣和負債累累中解脫出來，采取了一個全新的公司策略，這其中就包括要給公司設(shè)計一個全新的形象，于是可憐的大猩猩Oofi就被趕出了門外。這個新總裁在給華爾街的股票分析師們解釋新的舉措的時候，還沾沾自喜地說自己終于能把這只大猩猩給從公司趕走。

未曾想到，大猩猩的“復(fù)仇”來得非?？?。表面上，由于新總裁一上任就裁掉了成百個員工，重組了公司的銷售渠道，從而讓公司的股票升到50元，這讓華爾街暫時對公司重新恢復(fù)信心。但是，在后來的兩年中，公司采取了一系列現(xiàn)在看來是極為錯誤的策略，使得公司股票價格一路狂跌，從50元降到了5元，而當(dāng)年的年收入只有7億4千4百萬美金，比五年前只增加了6%，但是公司的損失卻高達2億8千5百萬美元。新總裁自己終于嘗到了大猩猩當(dāng)年被灰溜溜趕走的滋味，公司的命運被轉(zhuǎn)到了一個只有26歲的年輕人手中，他必須很快地設(shè)計出一個重整公司財務(wù)的計劃并且開始執(zhí)行，如果這一新的調(diào)整不能成功，Samsonite這個箱包界的巨人就會面臨申請破產(chǎn)的威脅。

在歐洲，盡管公司有著旗下大量的品牌在市場上馳騁，但是公司的品牌形象卻在箱包行業(yè)內(nèi)的競爭對手如Tumi， Louis Vuitton的大量擠壓下開始日漸萎縮。這么一個世界上最大的箱包生產(chǎn)商，擁有著美國最著名、最強有力的品牌，到底是怎么會落到這么一個令人扼腕嘆息的境地的呢？就算是大猩猩Oofi抓破自己的腦子，也一時半會兒想不出一個清楚的答案來。這個公司在自己90多年的歷史上，曾經(jīng)一直是行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新者，箱包的很多新發(fā)明是來自于Samsonite 公司，Samsonite的箱包在消費者眼里是堅不可摧的。

公司的主管們一直把公司走下坡路的原因歸結(jié)于很多他們所不可控制的因素，諸如9/11、伊拉克戰(zhàn)爭以及全球的SARS恐慌等等。根據(jù)公司美國部總管湯姆的宣稱，箱包行業(yè)所受到的沖擊其實與旅游業(yè)、賓館業(yè)和航空業(yè)一樣巨大，只是并不像其他那些行業(yè)那樣引人注目而已。這一說法在美國箱包產(chǎn)業(yè)協(xié)會的執(zhí)行總監(jiān)馬林瓊斯那里得到了證實：“我們確實看到了一系列公司受到了這些不可控因素的影響。整個情勢必須好好地穩(wěn)定下來，比如說中東地區(qū)，亞洲地區(qū)的SARS疫情，甚至是法國和歐共體之間的矛盾，這一切的一切，一旦真正的穩(wěn)定下來，我們這個行業(yè)才能相應(yīng)地有所恢復(fù)。”

事實上，把失敗都歸于外界這些不可控因素是一種逃避責(zé)任的想法和做法，Samsonite公司的策略失誤要早于9/11事件的發(fā)生。早在80年代的垃圾債券事件中，兩個專門從事公司杠桿并購的高手控制了Samsonite的股票權(quán)，隨著垃圾債券事件的爆發(fā)，公司瀕臨破產(chǎn)，后來被兩個德萊克所大學(xué)校友卡爾和布萊克所解救。布萊克所作的一件事就是引薦了新總裁尼克拉斯。尼克拉斯就是大猩猩Oofi 的對頭，他趕走了大猩猩，同時還提高了批發(fā)的價格，迫使零售商店和百貨商店將這些提價轉(zhuǎn)嫁給消費者。他還將公司以Samsonite為店名的分銷店的數(shù)量翻了將近一倍，讓這些店用接近批發(fā)價來銷售Samsonite的箱包，這也在同時給零售商增加了更大的壓力。這一新的價格體系所造成的結(jié)果卻是尼克拉斯所未曾意料到的，消費者們開始反彈，公司的損失直線上升。不久，公司的兩個最大的股東--- 法國雷諾汽車財團控制的Artemis 集團，以及由布萊克所掌管的Apollo Advisior紛紛要求撤股。結(jié)果，Samsonite公司的股票又變成了垃圾股，到1998年公司不得不以高出市場價38% 的價位將公司從投資者手中買了回來，這一來一去，公司的損失就可想而知，一下子又回到了10多年前那樣的悲慘境地，不得不負債經(jīng)營。公司從一個財務(wù)狀況良好變成了坐在一屁股債務(wù)上整天憂心忡忡，銷售收入大幅度下降，就算有客戶愿意和公司進行交易，也會由于公司面臨的債務(wù)情況和不安全的信用程度而顧慮重重。公司的士氣和經(jīng)營狀態(tài)可一點都不比那個在鐵籠里面的大猩猩好到哪里去。

當(dāng)年的參孫可說是力大無比，無人敢與之抗衡，而今的Samsonite卻是傷痕累累，就像一個癟了氣的氣球，趴在地上，一時半會兒很難起身。年輕的新總裁凡內(nèi)維一時間感覺壓力巨大，寢食難安。公司就如同一個深陷在債務(wù)泥潭內(nèi)的大船，先把它能從泥潭中拉出來，回到水面，運行起來將是關(guān)鍵的一步。凡內(nèi)維第一步就是砍掉了許多不贏利的產(chǎn)業(yè)，關(guān)掉了一些生產(chǎn)和配送中心，整頓了那些運行不良的零售分店，將過去所經(jīng)營的明顯沒有競爭能力的高檔鞋類生產(chǎn)線關(guān)閉掉，并相應(yīng)地解雇了公司將近25%的員工。凡內(nèi)維還發(fā)掘到了海外低成本勞力市場的優(yōu)勢，在中國和印度分別建立了硬殼箱包生產(chǎn)基地，并將公司將近80%的其他箱包的生產(chǎn)轉(zhuǎn)包給東歐和遠東的生產(chǎn)商。這樣，公司整體運作的生產(chǎn)部分的費用得到了有效的控制。接下來的一步就是要調(diào)整公司的銷售和市場這兩塊前臺業(yè)務(wù)。凡內(nèi)維的措施是將公司的產(chǎn)品線由原先比較純粹的旅行箱包向休閑包、背包和電腦包延伸，如今這些新的產(chǎn)品線的收入已經(jīng)占了公司年總收入的將近20%。

從目前看來，這些措施似乎收效不錯：盡管毛收入仍然未見大的起色，但是5年來，Samsonite第一次在報表上可以不必用紅字顯示自己的凈收入，不再是一大塊的赤字，而且，令人鼓舞的是公司產(chǎn)品的市場占有率有所上升，增長了將近3個百分點，在美國達到26%，在歐洲達到了28%。

當(dāng)然，公司依然面臨著嚴重的債務(wù)問題，2003年5月，盡管經(jīng)過5年多的掙扎努力，公司的股票最終降到了1元以下。公司的審計事務(wù)所畢馬威警告Samsonite：如果他們的重新整頓計劃再不能很快地收到成效，公司就將面臨著嚴重的財務(wù)問題，他們會提交給公司一份“運行情況堪憂”的審計報告，這對公司來說是雪上加霜，會嚴重地影響到公司的整個資產(chǎn)運營情形，提高公司銀行借貸的困難。新的管理階層肩上的擔(dān)子絲毫沒有減輕。他們正在努力與各大銀行協(xié)調(diào)，以期達成一些有利于公司成長的協(xié)議，這方面似乎有所起色，美國銀行作為公司最大的債主，有鑒于公司整頓的稍有成效，確實在考慮如何幫助Samsonite整合債務(wù)，這一協(xié)議如果達成的話，可以給公司避免許多短期債務(wù)，讓他們喘一口氣，從而集中精力經(jīng)營公司。但是，前途依然不容樂觀，就算債務(wù)問題可以略微放在一邊，公司始終面臨著市場的壓力，整個箱包市場發(fā)展到新世紀，似乎和消費者對時尚的追求越來越脫節(jié)。行業(yè)對于旅游業(yè)的重新振興似乎并不樂觀，行業(yè)內(nèi)彌漫的悲觀氣氛和無所適從其實在很大程度上也得歸罪于Samsonite這個行業(yè)老大的一蹶不振。

所幸的是公司調(diào)整了新的市場策略，開始進行全球性的擴展，同時設(shè)計新的箱包造型來滿足消費者最新的不斷變化的需求。令人欣喜的是，Samsonite公司終于將討人歡喜的大猩猩Oofi又給請了回來。 “大猩猩回娘家”是公司新市場策略的一個重要環(huán)節(jié)。盡管大猩猩在廣告中仍然怒氣沖沖，與箱包勢不兩立，其實大家都明白，自從Oofi重新和觀眾見面之后，Samsonite的箱包銷量就開始節(jié)節(jié)上升。怒氣沖沖的猩猩暗地里發(fā)笑，公司的管理人員也不得不認可他的威力。在美國的箱包廣告中，Oofi 是一顆重新被發(fā)掘的明星， 他的怒喝和豐富的表情會在電視屏幕上時時出現(xiàn)。Samsonite公司在經(jīng)歷過策略的顛簸之后，格外珍惜曾經(jīng)擁有的一切資產(chǎn)，再也不會輕易地將它們拋棄。