自從寶潔公司與沃爾瑪公司實(shí)行產(chǎn)銷聯(lián)盟的供應(yīng)鏈管理之后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70％，與此同時(shí)，寶潔公司的銷售額也提高了50％，達(dá)到30億美元。由于寶潔公司與沃爾瑪公司在紙尿褲產(chǎn)品上的合作成功，他們把合作推廣到其他產(chǎn)品和其他領(lǐng)域，沃爾瑪公司還把這種模式沿用到其他產(chǎn)品及其供應(yīng)商，使沃爾瑪公司于1990年首次超過凱馬特，成為全美最大的商品零售商。寶潔公司也從雙方的合作中嘗到了甜頭，到1991年寶潔公司在美國(guó)市場(chǎng)銷售額(153億美元)中的11％是通過沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的，1992年這個(gè)數(shù)據(jù)上升到20％。通過產(chǎn)銷聯(lián)盟的供應(yīng)鏈管理模式，寶潔公司和沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了共贏。實(shí)施產(chǎn)銷聯(lián)盟的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所產(chǎn)生的績(jī)效歸納如下：

對(duì)沃爾瑪而言，削減了交易成本；降低了在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)；無紙貿(mào)易使間接費(fèi)用降低；人員整理、再配置等人力資源費(fèi)用的下降；由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。

對(duì)寶潔公司而言，削減了交易成本；借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃的制訂和實(shí)施變得非常容易；通過自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)成為可能；由于產(chǎn)銷聯(lián)盟的實(shí)施提高了生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，降低了原材料的庫存水平，從而降低生產(chǎn)成本；由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。

從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合——與對(duì)手共成長(zhǎng)

企業(yè)作為有生命的機(jī)體，其賴以生存、發(fā)展的整個(gè)外部世界，深深地影響企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)是適應(yīng)環(huán)境而生，同時(shí)又適應(yīng)環(huán)境而變的生命有機(jī)體。能否與環(huán)境形成良性互動(dòng)，關(guān)系企業(yè)生死存亡。從競(jìng)爭(zhēng)走向合作是全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然趨勢(shì)，也是和諧時(shí)代對(duì)市場(chǎng)博弈的根本要求。每個(gè)企業(yè)都想在市場(chǎng)中生存立足，靠打壓對(duì)手而進(jìn)行的殘酷的市場(chǎng)搏殺，與社會(huì)倫理公平正義的要求是背道而馳的。其實(shí)，企業(yè)在當(dāng)前資源有限的環(huán)境中完全可以換一種活法，那就是通過培育和提升自身的核心生存力，使有限的資源得到有效整合，從而比對(duì)手做得更好，最后讓市場(chǎng)來決定企業(yè)生存與否。

企業(yè)未來生存理論認(rèn)為，企業(yè)軟實(shí)力與企業(yè)硬實(shí)力緊緊捏在一塊，便形成核心生存力。核心生存力是為企業(yè)追求終極目標(biāo)服務(wù)的，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越紅海中的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心生存力理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)根本不需要去與對(duì)手死拼硬打，完全可以憑借自身的軟實(shí)力，在產(chǎn)品功能、質(zhì)量、成本、服務(wù)等方面滿足顧客的需求，比對(duì)手做得更強(qiáng)更好。核心生存力理論倡導(dǎo)用企業(yè)的軟實(shí)力整合企業(yè)的硬實(shí)力，用有限的資源，做自己最擅長(zhǎng)的事，使所有資源都朝著一個(gè)方向沖刺，推進(jìn)企業(yè)持續(xù)有效的發(fā)展。

現(xiàn)階段，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于紅海拼殺的時(shí)代，處于環(huán)境生存與基本生存階段之間，這個(gè)時(shí)候談核心生存力也許有些超前，但是可以把培育核心生存力作為貫穿企業(yè)各生存階段的紅線，如果縮小來看，盡管環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一種淺層次生存目標(biāo)，但境界高遠(yuǎn)的企業(yè)往往把培育核心生存力化為打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，以應(yīng)對(duì)殘酷激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)于傳統(tǒng)的營(yíng)銷思維來說，營(yíng)銷就是競(jìng)爭(zhēng)，就是要通過多種營(yíng)銷方式和手段擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，著名經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略伙伴研究專家詹姆斯·穆爾改變了這一觀點(diǎn)，他在《競(jìng)爭(zhēng)的消亡》一書中提出：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是要擊敗對(duì)方，而是要聯(lián)盟廣泛的共同力量創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)。穆爾的“競(jìng)爭(zhēng)消亡”之說更符合核心生存力的要求。

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，企業(yè)的生存在相當(dāng)大的程度上取決于企業(yè)自身，其他的企業(yè)不會(huì)威脅到自己的生存，因而企業(yè)不發(fā)展也可以生存，自然可以先求生存再求發(fā)展。然而，在現(xiàn)代市場(chǎng)，企業(yè)面臨的是激烈地競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的生存與發(fā)展通常必須通過持續(xù)地與競(jìng)爭(zhēng)者的“搏殺”來實(shí)現(xiàn)，如果企業(yè)不努力地提高素質(zhì)，增強(qiáng)活力，提升競(jìng)爭(zhēng)力，拓展空間，尋求發(fā)展，企業(yè)賴以生存的市場(chǎng)資源就會(huì)逐步被蠶食，生存的機(jī)會(huì)就會(huì)越來越少，越來越小。