合作方出現(xiàn)重大問題

大型項目往往是跨組織協(xié)作完成的，所以項目管理也涉及到多組織的項目管理。成功的項目應(yīng)該能夠達成所有項目干系人的滿意，但現(xiàn)實的項目卻不盡然。建筑項目中有不少房產(chǎn)商房子賣得很火爆，但施工單位卻收不到工程款的現(xiàn)象，同樣一個項目，對房產(chǎn)商來說是成功的，對施工單位來說卻是失敗的。還有，項目的主要供貨商出現(xiàn)問題，導(dǎo)致項目質(zhì)量、進度難以保障或資金嚴重超出預(yù)算等。所以，項目經(jīng)理要時刻警惕上下游合作方的變化，及時識別風(fēng)險，論證項目是否能夠繼續(xù)，必要時要決然放棄項目。

核心技術(shù)問題難以解決或技術(shù)落后

如前面所述的CRM項目，研發(fā)人員解決不了技術(shù)問題或項目中途發(fā)現(xiàn)技術(shù)路線型錯誤，這種情況下硬撐下去大多不會有好的結(jié)果。還有部分高新技術(shù)項目，技術(shù)發(fā)展非?？欤绻椖恐芷陂L一些的話，就可能出現(xiàn)項目所采用的技術(shù)已經(jīng)落后，無法再繼續(xù)下去。

不利的外部政策或產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化

外部政策變化對項目的影響也非常大，比如政府為保護環(huán)境對汽車尾氣的嚴格限制便足以使一些尾氣超標(biāo)的新車開發(fā)項目暫時擱置。還有銀行利率的調(diào)整、石油的漲價、煤炭的稀缺、國家對重復(fù)建設(shè)的限制等，都會使一些項目被迫停止。

筆者曾經(jīng)主持過某省一個電信運營商的電信增值業(yè)務(wù)項目的建設(shè)，建設(shè)過程非常順利，甲乙雙方對項目的結(jié)果都比較滿意，可項目建成不久，即受到手機單項收費、小靈通沖擊等因素的影響而沒有生存的空間，運營商的投資幾乎不可能收回。

用戶需要發(fā)生重大變更

用戶需求的變更和蔓延是項目建設(shè)過程中最大的風(fēng)險之一，這一點業(yè)界普遍形成共識。但實際上當(dāng)客戶需求重大變更或不斷蔓延時，大多數(shù)項目經(jīng)理卻采取了妥協(xié)的態(tài)度，因為客戶是上帝，要保全雙方的體面和所謂的戰(zhàn)略合作關(guān)系，只能忍氣吞聲，勉力堅持。需求的蔓延導(dǎo)致工期一再推遲和投資一再追加，到頭來項目被拖垮，項目經(jīng)理像溫水里的青蛙，被煮死了。

后續(xù)資金缺乏

因為后續(xù)資金的缺乏導(dǎo)致的爛尾工程枚不勝舉，史玉柱的巨人大廈便是刻骨銘心的例證。這恐怕是項目中最可怕的事情，因為放棄便意味著前期的投資血本無歸，繼續(xù)則實在力不從心。問題是這類項目往往要等到投資者把口袋里的最后一分錢投入進去后，才迫不得已放棄，便是不懂得放棄的藝術(shù)。

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

市場因素決定企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)資源的配置，因為資源配置的策略的改變放棄一些項目也是經(jīng)常發(fā)生的事情。一些企業(yè)的信息管理系統(tǒng)，在建成以后適逢領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整或企業(yè)流程重組便不合時宜了。適應(yīng)企業(yè)管理變革的需要是IT項目的一個特點，不少企業(yè)的ERP項目因管理策略變革產(chǎn)生重新實施的需求，這也是近年來出現(xiàn)的軟件服務(wù)比軟件產(chǎn)品更有市場的深層原因。

雖然多數(shù)項目經(jīng)理具有較強的風(fēng)險意識，但真正風(fēng)險大到了該放棄的時候，他們卻缺乏放棄的勇氣和魄力，因為惋惜前期的投入，所以不肯罷休，死馬當(dāng)做活馬醫(yī)，最終導(dǎo)致投資者流盡最后一滴血才被迫擱置。所以，保持敏銳的嗅覺，學(xué)會盡早放棄一個即將失敗的項目，是項目經(jīng)理不可或缺的一項修煉。

這種問題的解決之道只能是對項目不斷評審和動態(tài)論證，及時發(fā)現(xiàn)各類變化因素對項目的影響程度，識別項目風(fēng)險，只有這樣才能做到?jīng)Q策及時，最大限度減少投資者的損失。IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)(Integrated Product Development, 簡稱IPD)模式即通過一系列的跨部門評審來確保此類問題及時發(fā)現(xiàn)，及時決策。IBM的經(jīng)驗指出，實施IPD的顯著效果之一就是花費在中途廢止項目上的費用明顯減少。