⑤細分市場有足夠大的盈利空間和成長潛力。目標(biāo)市場雖然狹窄，但產(chǎn)業(yè)和行業(yè)前景廣闊，還存在很大的盈利空間和繼續(xù)發(fā)展的可能。

（6）集中化戰(zhàn)略實施中的誤區(qū)

①選擇細分市場失誤。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛力大、前景好的細分市場時，可能會盲目進入，未能進行科學(xué)的競爭力分析，未能與企業(yè)自身的資源和能力匹配，結(jié)果當(dāng)投入全部資源時，很可能會全軍覆沒。所以在進入細分市場前，除了對市場進行成長潛力分析以外，還必須論證企業(yè)資源與市場的匹配程度。

②容易忽視競爭對手。因為集中化企業(yè)在細分市場上占有優(yōu)勢，顧客也有較高的忠誠度，所以容易忽視潛在的競爭對手。尤其在科學(xué)技術(shù)飛速進步的時代，一些低成本和差異化的企業(yè)也有能力在細分市場搶占一席之地。集中化企業(yè)應(yīng)該密切跟蹤市場、顧客的變化和競爭對手的動向，加強研發(fā)和創(chuàng)新，并提前制定好防御措施。

（7）戰(zhàn)略途徑選擇

集中化戰(zhàn)略總體上都是從成本和差異化中尋找戰(zhàn)略切入點，具體到細分市場和產(chǎn)品，則有產(chǎn)品線集中、顧客集中、地區(qū)集中等。

①顧客集中。利用忠誠的顧客群作為經(jīng)營重點，可以區(qū)分不同性別、不同職業(yè)、不同年齡、不同收入、不同愛好等的顧客群，突出他們的心理特點和特性偏好。如adidas、Nike、勞力士表、IBM計算機等都瞄準(zhǔn)高收入、追求高品位的客戶。

②地區(qū)集中。把細分市場的重點放在某個特定的區(qū)域中，如城市與鄉(xiāng)村、發(fā)達與不發(fā)達、工業(yè)區(qū)與文化區(qū)等，針對不同的地區(qū)特點、文化特點、傳統(tǒng)習(xí)俗和細分市場提供產(chǎn)品。如農(nóng)村電壓不穩(wěn)給彩電在農(nóng)村的銷售帶來阻礙，海信集團就針對這個問題生產(chǎn)了寬帶電壓電視機，提高了農(nóng)村彩電市場的占有率。

③產(chǎn)品線集中。企業(yè)把產(chǎn)品線的某一部分作為經(jīng)營重點，專門為某類產(chǎn)品的中間品、零配件和某類行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化等提供產(chǎn)品和服務(wù)，可以降低大量的成本。如米其林輪胎在輪胎專業(yè)市場上首屈一指。

6.2.2合作戰(zhàn)略

近年來，企業(yè)基于資源、技術(shù)、人才等展開的競爭日趨激烈，面對經(jīng)濟全球化的發(fā)展，任何一個企業(yè)都不可避免地面對全球范圍的競爭。另一方面，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的日新月異、管理觀念的不斷進步、管理方式的不斷改善、產(chǎn)品類型的日益復(fù)雜，任何一個企業(yè)都不可能單獨控制所有信息、所有產(chǎn)品、所有技術(shù)和所有的價值增值環(huán)節(jié)。同時，傳統(tǒng)價值鏈的各環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值的空間越來越小，依靠企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作、流程改進等都不能從根本上推動企業(yè)形成持續(xù)競爭優(yōu)勢。在資源日益稀缺、專業(yè)化水平越來越高的形勢下，企業(yè)要擺脫傳統(tǒng)的激烈競爭，就必須通過企業(yè)組織間的合作，充分利用組織間的網(wǎng)絡(luò)資源和信息資源，實現(xiàn)合作共贏，開拓出一片新的價值增長空間。所以，達爾文式的市場競爭秩序開始漸漸為生態(tài)系統(tǒng)式的合作競爭秩序所取代，經(jīng)濟世界的運行并不都是強者驅(qū)逐弱者的過程，在企業(yè)之間也存在與自然界類似的“生物依存鏈”，企業(yè)間應(yīng)該聯(lián)合起來營造并努力維護一個共生的經(jīng)濟生態(tài)環(huán)境。企業(yè)間的關(guān)系逐漸由競爭關(guān)系轉(zhuǎn)向競合關(guān)系、由基于市場的契約關(guān)系轉(zhuǎn)向準(zhǔn)市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)關(guān)系）是企業(yè)組織發(fā)展的必然趨勢。合作戰(zhàn)略（cooperativestrategy）是企業(yè)間合作以實現(xiàn)共同目標(biāo)的一種戰(zhàn)略。