假如你在商場(chǎng)里購(gòu)物，但售貨員卻不搭理你；你打服務(wù)公司的咨詢電話，但辦事人員卻極不耐煩；你在酒店里拒絕了服務(wù)員極力推薦的葡萄酒便遭到白眼和冷遇……

顯然，這些員工的行為已經(jīng)損壞了品牌的聲譽(yù)。但是，如果這些行為就發(fā)生在自己身上或自己的企業(yè)里，你心里又會(huì)作何感想？

在品牌建設(shè)中，企業(yè)關(guān)注消費(fèi)者、關(guān)注市場(chǎng)變化、關(guān)注營(yíng)銷傳播……但同樣也要關(guān)注自己的員工。員工是品牌的第一責(zé)任人，每一位員工都應(yīng)該清楚地知道自己公司的品牌代表什么。一些人認(rèn)為，品牌是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定并實(shí)施的，這種觀點(diǎn)并不確切。在企業(yè)，員工是品牌的主要打造者和守護(hù)神，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)的第一要素，企業(yè)的一切規(guī)劃都是要靠員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的。員工作為企業(yè)行為的執(zhí)行者，尤其是直接面對(duì)客戶的一線員工，其在工作中的言談舉止、接人待物直接代表和影響著企業(yè)的形象。就像斯堪的納維亞航空公司（SAS）總裁簡(jiǎn)·卡爾森所說(shuō)：“斯堪的納維亞航空公司每年有1 000萬(wàn)乘客，平均每個(gè)乘客要與5個(gè)公司雇員接觸。因此，航空公司的形象便是1 000萬(wàn)乘5的結(jié)果?！?/p>

但這個(gè)結(jié)果的好壞，則取決于員工對(duì)自己品牌的態(tài)度。如果員工喜愛(ài)自己的品牌，他就會(huì)產(chǎn)生巨大的品牌自豪感，以自己的企業(yè)為榮，會(huì)以完美的服務(wù)去取悅消費(fèi)者，認(rèn)真地去推銷自己的產(chǎn)品，并自覺(jué)維護(hù)品牌的形象，進(jìn)而讓消費(fèi)者也愛(ài)上這個(gè)品牌。如果員工不喜歡自己企業(yè)的品牌，則會(huì)是截然相反的情形，他會(huì)“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，渾渾噩噩地混日子。想讓他去建設(shè)品牌、維護(hù)品牌則更加不可能。更有甚者，他會(huì)說(shuō)自己企業(yè)品牌的壞話。試想，如果碰上這樣的員工，在消費(fèi)者心中原本光輝的品牌形象也會(huì)因此而黯淡。

想讓別人喜歡你，你首先自己要喜歡自己。要成就一個(gè)好的品牌，必須要先讓員工愛(ài)上自己的品牌。就像IBM和海爾的員工會(huì)很自豪地說(shuō)“我是IBM人”、“我是海爾人”一樣，他們的言語(yǔ)之間，向人傳達(dá)著這樣一個(gè)信念：我以我的品牌為榮。

也許我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣同樣的產(chǎn)品，有著相似的包裝，但員工對(duì)自己品牌的好惡在很大程度上影響著最終的營(yíng)銷效果。

互聯(lián)網(wǎng)流量監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)表明，的微軟員工傾向使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Google的搜索引擎，而選擇微軟的MSN的只占，另外還有使用雅虎。

與微軟員工相比，雅虎員工稍好一點(diǎn)，雅虎員工在的時(shí)間內(nèi)使用自家的搜索引擎，的時(shí)間使用Google。

那么Google的員工是怎樣的呢？據(jù)統(tǒng)計(jì)，Google員工100%使用自家的搜索引擎。

雖然一些企業(yè)并不強(qiáng)制員工使用自己的產(chǎn)品以顯示企業(yè)的民主，企業(yè)也對(duì)員工使用競(jìng)品抱無(wú)所謂的態(tài)度，但這其實(shí)是企業(yè)文化的缺失和員工品牌認(rèn)同的缺失。也許企業(yè)會(huì)覺(jué)得無(wú)所謂，但消費(fèi)者不會(huì)覺(jué)得無(wú)所謂，消費(fèi)者肯定會(huì)想：他們自己的人都不用自己的產(chǎn)品，我們更不敢用了。

那么，一個(gè)問(wèn)題就擺在了企業(yè)家面前：如何讓員工認(rèn)同自己的品牌呢？這就需要企業(yè)品牌不斷發(fā)展，在發(fā)展中實(shí)現(xiàn)員工的發(fā)展，在品牌的成長(zhǎng)中分享社會(huì)的認(rèn)可，使員工看到一個(gè)美好的發(fā)展藍(lán)圖，實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值。

3M，把員工的夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)

如果向3M中國(guó)有限公司的員工提出這樣一個(gè)問(wèn)題：“3M最吸引你的地方是什么？”那么大多數(shù)的答案會(huì)是：“我可以在這里把靈感變成現(xiàn)實(shí)?！币延邪倌隁v史、總部設(shè)在美國(guó)的3M公司，歷來(lái)注重為員工提供寬松、自由的創(chuàng)新環(huán)境和資源。這一點(diǎn)，不僅使它的產(chǎn)品種類近六萬(wàn)種，更重要的是這種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的氛圍吸引和培養(yǎng)了大批才華橫溢的員工，使員工有很強(qiáng)的企業(yè)歸屬感。一個(gè)頗具說(shuō)服力的例證是，3M中國(guó)公司的中高層管理者，為公司效力的時(shí)間大都將近十年。

營(yíng)造鼓勵(lì)嘗試的氛圍

3M在美國(guó)有一項(xiàng)特別的政策，允許員工每天有15%的工作時(shí)間可以做本職工作之外的事情，以此來(lái)鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。例如，負(fù)責(zé)膠帶產(chǎn)品的員工，如果他對(duì)電子產(chǎn)品有興趣，他完全可以去做這方面的嘗試，也可以利用公司相關(guān)的資源和信息。現(xiàn)在這種做法已經(jīng)擴(kuò)展到了整個(gè)公司的各個(gè)部門，因?yàn)閯?chuàng)新其實(shí)并不局限在產(chǎn)品上，很多時(shí)候一個(gè)新的工作流程、新的管理措施都是創(chuàng)新。例如，在HR部門里的員工，每個(gè)人雖然各有分工，但是并沒(méi)有一個(gè)固定的框框去限制他。相反，在判斷一名員工是否具有發(fā)展?jié)摿Φ臅r(shí)候，也會(huì)看他是不是能夠去打破這個(gè)框架，有創(chuàng)造力地做一些職責(zé)之外的、對(duì)公司有利的事情。

3M還有一個(gè)很著名的做法，就是鼓勵(lì)“Honest Mistake”（美麗的錯(cuò)誤）。也就是對(duì)于員工創(chuàng)新中的失敗非常寬容，允許他們犯錯(cuò)誤。3M從來(lái)沒(méi)有過(guò)員工因?yàn)橄Ｍ嘧鳇c(diǎn)事情，結(jié)果沒(méi)有做好而被懲罰的例子。這樣一個(gè)寬松的環(huán)境，也有利于激發(fā)創(chuàng)新精神。其實(shí)，很多偉大的發(fā)明都源于這些美麗的錯(cuò)誤。如可口可樂(lè)正是美國(guó)醫(yī)學(xué)家約翰·潘伯頓配制的治療頭痛病的藥水中被助手無(wú)意中兌入了碳酸水這個(gè)美麗的錯(cuò)誤的結(jié)晶。

因人而宜的發(fā)展規(guī)劃

3M一直強(qiáng)調(diào)要“人盡其才”。除了給員工不錯(cuò)的薪水外，還給他們提供一個(gè)好的職業(yè)前景。因?yàn)楝F(xiàn)在的年輕人，很多并不只是為了錢而工作，他們總是希望自我的價(jià)值能夠被賞識(shí)和肯定。

每年年末，各位主管和他的下屬都要一起討論，進(jìn)行年度的績(jī)效評(píng)估。這包括兩個(gè)部分，一是本年度績(jī)效的回顧，另一個(gè)就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，涉及短期和長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。員工有任何想法都可以在這個(gè)時(shí)候提出來(lái)，即使是想要轉(zhuǎn)換部門也可以談，他不必?fù)?dān)心是不是會(huì)讓主管覺(jué)得自己不務(wù)正業(yè)，公司會(huì)根據(jù)他的興趣和規(guī)劃，安排相應(yīng)的培訓(xùn)，再等待一個(gè)成熟的時(shí)機(jī)來(lái)配合發(fā)展。事實(shí)上，3M每年都會(huì)有計(jì)劃地主動(dòng)引導(dǎo)一些部門間的人員流動(dòng)?，F(xiàn)在的高層管理人員中，大部分都做過(guò)三個(gè)以上的部門。

總之，一個(gè)好的品牌首先必須是員工說(shuō)好的品牌，能讓員工以此為榮的品牌。每一位員工都深愛(ài)自己的品牌，都向外界傳達(dá)著品牌積極的信息，勝過(guò)企業(yè)的千萬(wàn)廣告費(fèi)。員工是企業(yè)最生動(dòng)的廣告，員工是企業(yè)最直接的代言人。動(dòng)員全體員工的力量，成就強(qiáng)勢(shì)品牌。