沃爾瑪在近幾年里一直居世界500強(qiáng)之首，人們多是從戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)創(chuàng)新上來分析其原因。事實(shí)上，一個(gè)零售企業(yè)在規(guī)模方面的真正實(shí)力，取決于其在一個(gè)相對(duì)封閉的市場(chǎng)中所占的某一類產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。相對(duì)于3 100億美元的銷售總額，沃爾瑪真正讓業(yè)界動(dòng)心的是這樣的一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產(chǎn)品超過10%是通過沃爾瑪銷售的；美國全國兒童的圣誕節(jié)玩具超過30%是從沃爾瑪購買的；數(shù)以萬計(jì)的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)唯一的客戶就是沃爾瑪。沃爾瑪所代表的正是消費(fèi)者和供應(yīng)商的路徑依賴，這就是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。

價(jià)值型企業(yè)的八大特征之六：全球化

最近幾年我被追問最多的是：“中國企業(yè)會(huì)很快成為全球性的企業(yè)嗎？”當(dāng)《世界是平的》這本書在中國流行的時(shí)候，人們把視線拓展到中國和印度的比較上，從2006年開始的歐盟、北美等地區(qū)市場(chǎng)對(duì)中國產(chǎn)品所采取的策略，我們不得不承認(rèn)，不管中國企業(yè)是否具有全球化的能力，全球化已經(jīng)成為基本的商業(yè)環(huán)境。

中國企業(yè)在幾乎沒有一點(diǎn)自由貿(mào)易市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)的前提下，進(jìn)入了世界貿(mào)易組織，在自己還沒有成年的時(shí)候，就不得不接受已經(jīng)成為壯年的跨國企業(yè)的所有挑戰(zhàn)。所以中國企業(yè)的全球化進(jìn)程充滿了艱辛：聯(lián)想、華為、TCL、美的、海爾、用友等，一大批中國企業(yè)不斷嘗試、努力、學(xué)習(xí)、抗?fàn)?，但是至今，全球化成功的希望仍若隱若現(xiàn)。

而世界500強(qiáng)早已做好了全面進(jìn)入中國市場(chǎng)的準(zhǔn)備。事實(shí)上，無論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，更具代表性的是大眾汽車和通用汽車，這些跨國企業(yè)正是因?yàn)樵谥袊袌?chǎng)的成功，才獲得了全球市場(chǎng)的成功。中國市場(chǎng)已不再是專屬于中國企業(yè)的本土市場(chǎng)，它已經(jīng)是世界市場(chǎng)的一個(gè)重要部分。

所以，中國企業(yè)因?yàn)楦咚俚氖袌?chǎng)發(fā)展所帶來的一切成功，我們都要學(xué)會(huì)放下，沉靜下來反思：在戰(zhàn)略上我們做了什么？沒有做什么？要用全球化的標(biāo)準(zhǔn)來判斷企業(yè)所需要面對(duì)的問題，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于所有消費(fèi)者的深刻理解，然后搞明白什么是全球化的能力。

我常常引用達(dá)爾文《物種起源》中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的?！比蚧褪俏覀儽仨氝m應(yīng)的變化。

價(jià)值型企業(yè)的八大特征之七：產(chǎn)品與技術(shù)

很多人知道以下這個(gè)故事。15年來，英特爾公司的核心能力一直是其用來生產(chǎn)最有效的存儲(chǔ)器的技術(shù)和能力。但是，到了1984年，日本人用質(zhì)量更好同時(shí)更便宜的產(chǎn)品替代了它。1985年，安迪?格魯夫和公司的共同創(chuàng)始人戈登?摩爾面臨一個(gè)痛苦的抉擇：放棄存儲(chǔ)器，轉(zhuǎn)向微處理器。但是用格魯夫自己的話說，“在我們所有人的頭腦里，英特爾完全等同于存儲(chǔ)器，我們?cè)趺茨軄G了我們的身份呢？”直到一天下午，他忽然問道：“如果我們被趕出了企業(yè)，而董事會(huì)又派一個(gè)新的首席執(zhí)行官來，你認(rèn)為他會(huì)做什么呢？”摩爾毫不猶豫地說：“他會(huì)把我們帶出存儲(chǔ)器業(yè)。”格魯夫說：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己改變呢？”一個(gè)具有歷史意義的拐點(diǎn)出現(xiàn)了——格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器產(chǎn)品，而英特爾公司也因此獲得了新生。