領導者在建立一個團結的團隊時，成員之間的相互信賴是必不可少的。大家有同舟共濟的意識，每個人都充分了解自己的成功和他人的幫助和協(xié)作是密不可分的，也就是說其他成員不成功自己也不會成功，成功依靠他們共同的努力。如果沒有團隊意識，一群人不可能團結起來組成行動力強效率高的團隊。領導者也要有意識地加強這種意念，自己的成功、目標的達成，需要在團隊成員共同努力、彼此協(xié)作下才能達到。

團隊協(xié)作變得越來越重要，幾乎沒有一件事情可以憑借一己之力完成，小到一顆螺絲釘?shù)闹谱?，一場足球比賽的勝利，大到一個組織年度計劃的完成，一個國家大政方針、經(jīng)濟目標的達成，都需要參與者形成互相協(xié)作的團隊，在組織內(nèi)部充分發(fā)揮自己的智慧。一個人沒有能力單獨撫養(yǎng)一個孩子，不可能制造出一架飛機，甚至不可能完成部門一個小Case，追求成功的共同目標將大家結合在一起，那么為了目標的達成就需要大家為了集體的共同利益犧牲部分個人利益，領導者需要平衡各方面的利益，在個人利益損害最小的情況下，追求組織利益的最大化。

Parthus Technologies公司的工程經(jīng)理約翰·多利認為作為一位領導者不僅要有出色的業(yè)務能力，同時還要有協(xié)調(diào)組織能力，讓團隊成員產(chǎn)生歸屬感，對項目有著責任感，主動高質(zhì)量完成工作，同時，這些員工也要認識到自己是合作組的必不可少的成員，有著一致的目標。約翰將他的領導成功經(jīng)驗這樣總結道：“我確保團隊成員之間要互相依賴。只有合作和團結，工作才能成功。每個人都可以得到顧客的反饋信息，他們也非常清楚這個項目將對Parthus產(chǎn)生的財務影響，這會讓他們覺得自己是團隊的一分子。我同時也確保每個團隊成員認識到自己的努力對整個項目和公司都十分重要。每個項目拿來的時候，我會讓大家覺得我們現(xiàn)在做的不同于以往任何一個項目，是獨一無二的。這樣，我們朝著一個共同的目標前進。”

在領導者建立的長期平衡團隊關系中，不僅是“所惡于上，毋以使下；所惡于下，毋以事上；所惡于前，毋以先后；所惡于后，毋以從前；所惡于右，毋以交于左；所惡于左，毋以交于右”這些道德因素，還包含領導者與成員間互惠互利的關系。如果領導者總是要求權利但沒有付出相應的義務，而成員總是默默付出沒有相應回報的話，員工會感覺被無償使用，自己的付出沒有回報，久而久之就會喪失熱情，或者消極怠工或者離開轉向更好的工作團隊。所以要想讓一個團隊可以長久保持下去，成員們始終抱有對工作、對成功的熱情，領導者需要設立互惠互利的標準。這種互惠互利并非僅僅是物質(zhì)利益上的，還包括精神層面，一種成就感的滿足。約翰·多利通過將一個團隊的人定期調(diào)往另一團隊，彼此間交流工作經(jīng)驗和想法，了解其他同事是如何工作的辦法，讓員工對工作內(nèi)容有了全面了解，認識到自己的重要，也承認他人在組織中必不可少的貢獻，從而對團隊產(chǎn)生強烈的歸屬感。

經(jīng)濟管理學有個著名的“囚徒困境”命題就揭示了成員間通過一種平衡和協(xié)調(diào)，彼此間達到利益最大化的含義。“囚徒困境”將兩批人分為兩個小組，都面臨著共同的困境，他們有四個選擇，每個選擇會對自己和對手帶來不同的結果，或者共贏，或者共輸，或是我輸你贏，或者我贏你輸，而自己不知道對方的想法，雙方的決定在同一時刻公布。當然，對每個團隊來說，收益最大化的情況是自己贏對方輸，但是一旦對方也采取同樣的策略，那么雙方會同輸。所以從長遠考慮，這并不是一種好策略，因為雙方會互不信任同時付出最大代價。最好的情況就是彼此合作，都犧牲一些利益，選擇對對方的信任，雖然在短期收益不會最大，但是從長遠來看，這種雙贏的模式是獲益最多的。多年一直研究“囚徒困境”的經(jīng)濟學專家羅伯特說：“這個困境的結果往往讓人驚奇，獲勝者是那些不投機取巧，采取最簡單的合作信任策略的人。先合作，然后盡可能模仿對手在此前一輪中的行為。這種策略的成功歸因于盡力取得對手的合作和信任，而非打敗他們?！比绻靡痪湓捀爬ǖ脑?，最后的獲勝者是在互惠互利原則指導下盡可能取得個人最大利益的一方。