中國(guó)的“哈姆雷特”們的痛苦

——做大還是做強(qiáng)，這是個(gè)問(wèn)題！“做大還是做強(qiáng)？這是個(gè)問(wèn)題?！惫防滋厥降膬?nèi)心交戰(zhàn)，不知在多少企業(yè)家身上一遍又一遍地重演。在國(guó)際市場(chǎng)壓力下，我國(guó)企業(yè)一直有做大情結(jié)，為做大而做大，盲目擴(kuò)張。于是圈地、加盟、連鎖。拿醫(yī)藥行業(yè)來(lái)說(shuō)，不止一家商業(yè)企業(yè)宣稱：5年內(nèi)做到萬(wàn)家連鎖！也就是說(shuō)，每天開(kāi)店5 5家；按照一家藥店最低投入50萬(wàn)元計(jì)算，每年需要投入資金10億元。

“大魚(yú)吃小魚(yú)，快魚(yú)吃慢魚(yú)，強(qiáng)魚(yú)吃弱魚(yú)?！边@是個(gè)被很多企業(yè)家認(rèn)同的商業(yè)規(guī)則。因此很多公司都想做快魚(yú)，做大魚(yú)，做強(qiáng)魚(yú)。因?yàn)樾?，就渴望變大變?qiáng)，這是一個(gè)自然的規(guī)律。但是很多企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)完成從小到大后，并沒(méi)能隨之變強(qiáng)，生存能力并沒(méi)有隨之增加。因此，很多公司在一夜之間崩塌。

輝煌一時(shí)的“燒鵝仔”，一度在全國(guó)有30多家連鎖酒樓，北京多達(dá)7家，然最終的結(jié)果是一敗涂地。“燒鵝仔”創(chuàng)始人林偉成在談到失敗的原因時(shí)說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，來(lái)談合作的人一多，就有點(diǎn)頭腦發(fā)熱?，F(xiàn)在想想，其實(shí)當(dāng)時(shí)不具備大規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)，因此導(dǎo)致特許經(jīng)營(yíng)失敗?！?/p>

1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴面，由鄭州到北京，在全國(guó)20個(gè)城市鋪開(kāi)。在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號(hào)聲中，相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負(fù)債總額3600萬(wàn)元。

2000年，學(xué)生創(chuàng)業(yè)高潮期間。在央視的專題節(jié)目中，時(shí)任聯(lián)想總裁的柳傳志對(duì)“快魚(yú)吃慢魚(yú)”理論發(fā)表了不同的聲音。柳傳志認(rèn)為聯(lián)想之所以成功，并且還能夠不斷地取得新的成功，重要的原因就是“夯土理論”——穩(wěn)扎穩(wěn)打，先撒上一層土，夯實(shí)之后，再撒上一層土夯實(shí)，然后再一步一步走。當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的大學(xué)生們大都不以為然，有的甚至譏諷柳傳志“廉頗老矣”，不適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代和“新經(jīng)濟(jì)”的要求，該休息了。而如今，聯(lián)想依舊，那些學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)卻已蹤影難覓。

速度、效益加上健康才能支撐一個(gè)公司的持續(xù)增長(zhǎng)?；萜展镜暮诵墓芾砝砟罹褪牵航?jīng)營(yíng)好的企業(yè)意味著賺錢，管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂(lè)。想一想，還有多少連錢都不賺的企業(yè)呢？

從戰(zhàn)略層面上來(lái)說(shuō)，企業(yè)該做什么，不該做什么，核心是選擇，選擇的難點(diǎn)是放棄。面對(duì)市場(chǎng)的誘惑、利潤(rùn)的誘惑，想做的很多，敢于放下很難。

從產(chǎn)品層面上來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)是巨大而充滿潛力的，任何一個(gè)企業(yè)都不可能滿足消費(fèi)者的所有需要。只要能集中資源和精力從某個(gè)方面去滿足人們某一種需要，不僅有了生存的基礎(chǔ)，更有了長(zhǎng)久發(fā)展的可能。如果產(chǎn)品線太長(zhǎng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)太復(fù)雜，就會(huì)陷入產(chǎn)品的泥潭。

著名精細(xì)化管理專家汪中求先生說(shuō)過(guò)：盲目的做加法是不自信的表現(xiàn)。我們要極大程度地滿足市場(chǎng)的需求，但是無(wú)法滿足所有客戶的所有需求。認(rèn)真地做好一個(gè)特定的市場(chǎng)，滿足某一類特定客戶的某一特別需求就是極大的成功。

而在生產(chǎn)上，為了維持龐大的規(guī)模，要建造更多的廠房，添置更多的機(jī)器設(shè)備，增加更多的人員，維持大規(guī)模要求更多的原料和產(chǎn)成品庫(kù)存，造成流動(dòng)資金匱乏；遇到經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)，或產(chǎn)業(yè)調(diào)整、或行業(yè)格局大變動(dòng)的時(shí)候，龐大的固定資產(chǎn)成為負(fù)擔(dān)。體積龐大的機(jī)構(gòu)很難做出及時(shí)調(diào)整，跟不上步伐，陷入困境。從而導(dǎo)致管理低效率、產(chǎn)品低價(jià)格、業(yè)績(jī)低收益和運(yùn)營(yíng)成本高、資產(chǎn)負(fù)債高、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高這三低和三高現(xiàn)象。

一味“求大”是很危險(xiǎn)的，雖然有時(shí)為了抓住機(jī)會(huì)，需要迅速做大，但企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到做強(qiáng)才是根本。而這兩者很有可能會(huì)發(fā)生沖突，在很多時(shí)候，需要在這兩者之間做出艱難的選擇。