2．企業(yè)規(guī)模及組織架構

要做DRP系統(tǒng)支持小組的人員配置之前，首先應該對企業(yè)的狀況有一個深入了解，我們應該先去了解企業(yè)的如下信息：

n 企業(yè)現(xiàn)有的組織架構及DRP系統(tǒng)的覆蓋部門：在這里可以用一個組織架構圖來表示，了解這方面的信息是想讓IT經(jīng)理或企業(yè)高層清楚地認識到，DRP系統(tǒng)應用的好壞是直接影響這些業(yè)務部門的工作效率的，而如果這些核心業(yè)務部門的工作效率受到影響，公司的經(jīng)營就不可避免地會受到影響，從而加強公司高層對DRP系統(tǒng)重要性的認識；

n DRP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的節(jié)點數(shù)，最近6個月的節(jié)點增長數(shù)：了解這個問題主要是為了做人員配置時，要考慮到人員招聘與培訓是要有一定的周期的，而培訓一個合格的支持人員，應該需要至少兩個月時間，如現(xiàn)在已經(jīng)有了100個節(jié)點，是由1名支持人員來維護，那么，當你未來6個月會增加到300個節(jié)點的時候，你就要考慮在什么時間向公司提出增加人員配置的申請合適，使得公司不會因為提前招聘而員工的工作量不足，又不會出現(xiàn)因為人員沒有到位而終端的服務請求頻繁得不到及時響應，導致IT部門的服務質量下降的問題了。

n IT部門現(xiàn)有的人員配置情況，包括有DRP運維經(jīng)驗的員工數(shù)；由于DRP系統(tǒng)的運營與維護是一項較為細致且復雜的工作，因此，如果你現(xiàn)有的員工比較有經(jīng)驗，那么接下來做相關的運維工作會容易很多，如果你的員工都是新手，那么，IT經(jīng)理就要考慮是否向軟件廠商申請培訓支持了。

n 企業(yè)現(xiàn)有的分公司數(shù)量，DRP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋的分公司有哪些，未來6個月將要覆蓋的分公司有哪些，分公司的規(guī)模有多大，IT支持人員是否有必要常駐分公司，常駐的人員將采用當?shù)卣衅?、總部培訓的模式，還是由總部外派？支持人員是接受IT經(jīng)理的異地管理還是分公司的本地管理？

n 企業(yè)現(xiàn)有的代理商數(shù)量，DRP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋的代理商有哪些；企業(yè)現(xiàn)有的直營店數(shù)量，DRP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋的直營店有哪些；考慮上述這兩個問題，也主要是評估工作量及人員的準備情況。

3．支持小組的配置參考

n 確定人員分工模式：人員分工基本上有兩個思路，一是按ITIL的參考，按流程來劃分，如劃分為幫助臺（Help Desk）、支持小組、安全小組、架構小組等，這樣的劃分方法可以不只是在DRP項目中使用，而是使公司的所有服務請求都在這個分工模式中得到響應；還有另一個思路是，為DRP項目專門設立DRP項目的支撐小組，從DRP項目后期維護工作的主要職責來劃分，可以劃分為數(shù)據(jù)組、培訓組、支持組三個小組。

從目前我所接觸的企業(yè)來看，人員的崗位及職責劃分還是基于部門的，而沒有達到流程或者是運營的層次，包括公司的考核機制也是按部門進行考核，因此，我在這里也采用了更為實際的方法就是按DRP項目的職責來劃分人員分工。

人員分工可參照下圖：

n 確定DRP支持小組的崗位成員：從上圖可以看到，我把DRP支持小組主要分成三組：數(shù)據(jù)組，主要面對業(yè)務部門，負責DRP系統(tǒng)的基礎配置管理，人員及權限管理，商品資料管理，數(shù)據(jù)準確性、及時性管理，業(yè)務部門數(shù)據(jù)分析需求整理及報表定制；培訓組：主要針對新開專賣店（柜）的DRP系統(tǒng)培訓，還有針對內(nèi)部新員工的入職DRP系統(tǒng)培訓，培訓督導部門的督導使其能夠協(xié)助在各專賣店進行DRP系統(tǒng)培訓，DRP系統(tǒng)新功能的課程編制等；支持組：軟件的應用疑難問題解決，設備故障、網(wǎng)絡故障的反饋與服務，二次開發(fā)需求整理及與軟件供應商的開發(fā)需求跟進，數(shù)據(jù)庫定時備份等工作。同時各個小組將由不同角色的崗位成員組成，各個崗位又涉及到具體的職位描述、工作流程與績效考核，在此由于篇幅原因，就不展開論述，只對數(shù)據(jù)管理員的職位描述進行說明如下：

a） 維護系統(tǒng)檔案類數(shù)據(jù)：商品檔案管理——商品信息維護、商品國際碼生成；價格管理——公司采購價格、分銷價格及零售價格維護；組織人員管理——代理商、門店、供應商、制造商及人員等的維護；權限管理：對崗位人員及各代理商合理控制、分配權限；

b） 管理ERP軟件資源：系統(tǒng)獨立門店、脫機門店的控制；門店實施情況整理；軟件使用授權號的索取、發(fā)放；軟件站點使用信息的登記；

c） 核對月底公司及辦事處的數(shù)據(jù)：核對系統(tǒng)是否存在異常數(shù)據(jù)；為核對好的機構做成本核算、結轉；

d） 解決業(yè)務部門ERP系統(tǒng)使用問題：軟件功能操作指導；錯誤單據(jù)處理；協(xié)助收集ERP使用的意見及建議；

e） 處理本部門內(nèi)需要在ERP中操作的各類事務：協(xié)助與ERP相關設備的采購、發(fā)貨及收貨跟蹤；

f） IT服務臺的相關職責：接受客戶的服務請求（電話、郵件、傳真）；記錄并跟蹤事故和客戶的意見；及時通知客戶其請求的當前狀態(tài)和最新進展；初步評估客戶的請求，盡力解決或者將其安排給有關人員解決；對客戶請求從提出直至驗證和終止的整個過程進行管理；協(xié)調二線支持人員和第三方支持小組；提供管理方面的信息和建議以改進服務績效。

n 確定DRP支持小組的人數(shù)：從上圖來看，DRP項目支持小組的人員配置會比較多，其實這只是進行細分之后的一個崗位配備，由于很多企業(yè)的DRP支持小組可能只是一個人，那么就沒有分工的說法，一個人全部包攬下來；可以根據(jù)具體的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，DRP系統(tǒng)的應用深度，DRP支持小組配備計劃來確定人數(shù)。而在此之前討論的DRP項目經(jīng)驗的IT人員此時就可以成為支持小組的骨干人員，可以充分利用他們的經(jīng)驗，讓他們有機會去帶領新員工一起開展工作，達到“以老帶新”形成IT人員的梯隊。

4．支持小組在DRP項目的切入

DRP項目在最早的規(guī)劃階段，就可以將DRP支持小組的配置引進來，在做項目規(guī)劃的時候，就需要將前面討論的幾個方面作為規(guī)劃的一部分，這樣的話，不至于在DRP項目實施結束之后，IT主管再向公司領導提出因為DRP系統(tǒng)項目上線，需要增加人手來進行管理與維護，使公司領導覺得DRP系統(tǒng)的人力資源投入會過大。

有的IT主管，因為擔心如果將支持小組的配置做到前期規(guī)劃中，公司高層會覺得DRP項目成本過高，而導致項目無法上線。其實這個擔心的理由是存在的，特別是在公司規(guī)模不是太大的企業(yè)，公司高層對于DRP系統(tǒng)還停留在買一個軟件，而并沒有一個整體的概念，這個時候如果IT主管不做一些引導，那系統(tǒng)到了運維階段，能夠用到什么樣的程度還真的是難說了。

還有一個重要的問題是：如果不在規(guī)劃階段做好支持小組的配置，那么在支持小組人員沒有到位的情況下啟動DRP項目，對于支持人員的前期知識儲備、提前進入項目、參與項目實施、DRP軟件商的知識傳遞、業(yè)務部門需求理解、軟件實施方法等都會存在不利的影響。

所以，DRP支持小組應該是DRP項目規(guī)劃的一部分，從啟動DRP項目那一天起支持小組就應該開始運作，并一直掌控DRP項目的整個生命周期。