——5W：其一，“何事”（What）。這個問題清楚了，決斷才能找到現(xiàn)實依據(jù)基礎。其二，“為什么”（Why）。我們需要知道我們決斷的目的、欲望、愿望。其三，“何人”（Who）。在企業(yè)中決斷就必須明確由誰決策，由誰負責，由誰執(zhí)行，由誰監(jiān)督。其四，“何時”（When）。決斷要把握時機和火候，還需要有時效性。其五，“何處”（Where）。我們需要清楚決斷的環(huán)境、背景。

——5R：其一，風險（Risk）。必須充分估算決斷實施之后的各種不利因素、各種副作用。其二，對手（Rival）。我們在做出決斷時，競爭對手同樣會在做出決斷，所以我們還需要知己知彼。其三，關系（Relation）。每一個決斷都不是孤立的，它牽扯到方方面面的利益關系和人際關系。其四，報酬（Reward）。注定沒有收獲和報酬的決斷，顯然是愚蠢的。其五，結果（Result）。決斷都是因為目標而作出的，實施之后能夠實現(xiàn)這個目標嗎？值得還是不值得做這個決斷？

成為創(chuàng)造型人才的四個關鍵

當我們擁有創(chuàng)造性的思維和觀念，并擁有很好的創(chuàng)造力時，是否就能夠成為一個創(chuàng)造型人才？回答當然是未必。根據(jù)對200多位成功人士的調查研究，我認為，成為一個創(chuàng)造型人才，還需要注意下列幾個方面：

（1）善于變被動為主動

蕭伯納有一句名言：“明白事理的人使自己適應世界，不明白事理的人想使世界適應自己?！?/p>

人們都是在這種主動的不斷調整、不斷適應的過程中成長的。那些被動工作的人，總是郁郁不得志；相反，那些積極上進勇于創(chuàng)新者，也許常有一時的困頓，但最終都能擁有一個比較輝煌的職業(yè)前景。

兵家有句名言：進攻是最好的防守。面對風云變幻的時局，那種被動保守的人，往往都難以笑到最后。

主動爭取讓我的建議得到總書記的批示

1982年，大學畢業(yè)后我被分配到對外經貿部。最初，我在熟悉工作業(yè)務時，就是每天幫一位老業(yè)務經辦抄來往的電報，起草一些函電和文件，召集國內有關公司來局里開會，去機場接人等。對于做這樣的工作我當然不滿足，但我認為：不管喜歡不喜歡，主動熟悉和掌握自己的工作，主動把握機會，才能夠有所突破。

有一次，中國航空技術進出口公司聯(lián)合兩家公司投標敘利亞一個數(shù)億美元的大工程，由于項目比較大，部里決定由一位副局長帶人前往敘利亞投標，也帶走了那位具體負責的老業(yè)務員。離投標截止期還剩兩天時，中航技卻突然宣布退出投標。這個標還投不投？中央要求對外經貿部拿出一個決策意見并寫一份報告上報中央，由于該項目的具體負責者尚在國外，而我又主動熟悉了前后的情況，因此自告奮勇地承擔撰寫此報告的任務。

局里苦于一時無人熟悉具體情況，也同意我這個剛參加工作的新人來試一試。養(yǎng)兵千日，用在一時，我也就這樣得到一個寫重要報告的機會。報告呈當時的總書記胡耀邦等領導人審閱后，胡耀邦總書記當時就做了認可和鼓舞的批示，并被傳達到全國外經貿系統(tǒng)和對外公司組織學習，誰也沒有想到這份報告出自一個初出茅廬的新人之手。

中糧集團董事長寧高寧談經理人的層次時，曾特意批評“維持型的經理人”，他認為：“維持型的經理人基本上能保持企業(yè)經營的穩(wěn)定，去年怎樣，今年還怎樣，上一任的經理怎樣，這一任還怎樣。業(yè)務看來一切如常，如果這項業(yè)務是規(guī)模較大的業(yè)務，這位經理還可能被認為是很好的。其實在市場競爭環(huán)境的比較下，這項業(yè)務可能已經落后了，這樣的經理人并沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，反而埋藏下長遠的風險，因為企業(yè)僅僅靠維持是維持不住的。”

（2）敢于打破各種定見和共識

要想成為一名擁有創(chuàng)造力的成功人士，就不能被經驗迷惑、被權威誤導，更不能被規(guī)則束縛。所有的創(chuàng)造和創(chuàng)新，都源于對傳統(tǒng)思維的否定，源于對權威的否定，源于對從眾行為的否定，源于對傳統(tǒng)經驗的否定。

亞洲金融危機中胡祖六的“反共識”預測

1997年7月，擔任高盛中華區(qū)首席經濟學家的胡祖六，一上任就遭遇到了亞洲金融危機。多米諾骨牌一個接一個倒下了，華爾街絕大多數(shù)經濟學家和分析師都預言說：“在亞洲金融危機面前，中國經濟也在劫難逃?！?/p>