指點(diǎn)江山、激揚(yáng)文字歷來是中國知識(shí)階層的興奮點(diǎn)，修身、齊家、治國、平天下稱得上是人們孜孜以求的目標(biāo)。事必躬親并不是一個(gè)嚴(yán)格意義上的褒義詞。從這里，我們可以窺視到我們的文化更注重于終極目標(biāo)，較少重視中間的執(zhí)行層面和對(duì)過程的把握。所謂“君子動(dòng)口不動(dòng)手”、“勞心者制人，勞力者制于人”“述而不作”都可以折射出我們對(duì)過程與執(zhí)行的輕視甚至是蔑視。不動(dòng)手就無法參與過程，也就無從發(fā)現(xiàn)過程中的瑕疵和問題。因此，現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)莫不以實(shí)證研究為基礎(chǔ)，沒有經(jīng)過實(shí)證數(shù)據(jù)檢驗(yàn)的理論都不能成為一家之言，難以讓人信服，這是東西方文化的差異所在，也是我們?cè)诟餍懈鳂I(yè)——無論是企業(yè)管理還是公共管理——都缺少過程控制的文化原因。

形成過程控制文化需要經(jīng)過大工業(yè)化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的歷史洗禮。與信用文化一樣，過程控制文化的形成不是一朝一夕的，而是需要一個(gè)痛苦的試錯(cuò)過程。這一點(diǎn)日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史可以證明。在二戰(zhàn)后的崛起過程中，日本最初也是采用低成本模仿的方式開始自己的制造業(yè)。只要是在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)的新工業(yè)品，他們都可以仿造出來，再以低價(jià)出售。成本是降下來了，但質(zhì)量總歸要粗糙些，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也要明顯落后于西方國家。然而現(xiàn)在的日本制造幾乎是質(zhì)量優(yōu)良的代名詞，根本原因就是日本在20世紀(jì)50年代開始的以過程控制為關(guān)鍵的質(zhì)量革命。這一過程可以說是鳳凰涅槃。完全的、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很快教會(huì)了日本商人在過程控制中創(chuàng)造價(jià)值。我們的基礎(chǔ)管理總體上來說還是處于低級(jí)、粗放型管理階段，在很大程度上帶有小農(nóng)經(jīng)濟(jì)特征：散漫無序、不重紀(jì)律、不重規(guī)范，與工業(yè)文明所要求的以精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化為核心的管理標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)。正是因?yàn)槿绱?，才讓人們看到中國的管理水平要落后于西方發(fā)達(dá)國家五六十年。

過程控制，看起來是一個(gè)按部就班、枯燥乏味和平淡無奇的事情，細(xì)分的每一個(gè)過程也似乎十分簡(jiǎn)單、容易，而問題往往就會(huì)因這種漠視而產(chǎn)生，這就需要耐心，需要對(duì)過程的摯愛和重視。人們一般更喜歡描繪一幅激動(dòng)人心的宏偉藍(lán)圖與遠(yuǎn)大戰(zhàn)略，很少為實(shí)現(xiàn)的過程做精細(xì)的考量，習(xí)慣于講必要性講重要意義，習(xí)慣于評(píng)頭論足或指手畫腳，卻難以對(duì)眼前自己所面對(duì)的各個(gè)環(huán)節(jié)去體驗(yàn)去檢測(cè)去改進(jìn)，在親力親為中敏感地認(rèn)識(shí)到每個(gè)過程的可能性缺陷。當(dāng)我們看到西方人做什么都按程序一板一眼、不省卻一些微不足道的環(huán)節(jié)時(shí)，往往認(rèn)為他們“傻”，認(rèn)為他們不靈活，不知道變通。殊不知正是這樣嚴(yán)格執(zhí)行流程，控制好每個(gè)細(xì)節(jié)，才達(dá)到了更高的精確度，堵塞了可能的漏洞。只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注過程、過程控制的理念、意識(shí)滲透到一個(gè)組織的任何一個(gè)角落、并成為組織文化的一個(gè)部分的時(shí)候，一個(gè)組織才能完整地落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。

科學(xué)管理的發(fā)展史很大程度上就是過程控制工具的應(yīng)用史

過程控制文化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果。同樣的生產(chǎn)工具、同樣的工人、同樣的生產(chǎn)技術(shù)，過程控制的好壞與否可以讓好的企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，也可以讓差的企業(yè)淘汰出局。精明的資本家發(fā)現(xiàn)，通過過程控制的優(yōu)化，可以賺取超額利潤，因此不遺余力地發(fā)掘過程中的潛能。卓別林的電影《摩登時(shí)代》就是一個(gè)有趣的例證。面對(duì)巨大的齒輪和漫長的流水線，工人被訓(xùn)練成為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的一部分，通過對(duì)操作過程的監(jiān)督、管制、獎(jiǎng)懲、挖掘，把每個(gè)人的活動(dòng)變成一道道嚴(yán)密的工序。

過程管理、過程控制是一個(gè)不斷反復(fù)循環(huán)的過程，目標(biāo)是為了創(chuàng)造完美的服務(wù)和產(chǎn)品。從某種意義上說，管理就是控制，管理學(xué)的發(fā)展史實(shí)質(zhì)上又是一部過程控制的思想史，或者說是關(guān)于過程控制管理工具應(yīng)用的歷史。從“泰羅制”的標(biāo)準(zhǔn)化管理，到戴明的質(zhì)量環(huán)，再到GE的六西格瑪、豐田的精益生產(chǎn)方式，從全面質(zhì)量管理到流程再造，從控制論到《執(zhí)行》，一再重復(fù)和強(qiáng)調(diào)的就是：任何管理都是靠過程控制完成，只有在過程控制中才能創(chuàng)造完美，達(dá)至管理的最高境界。

“現(xiàn)代管理之父”戴明推動(dòng)日本掀起了質(zhì)量管理熱潮，被日本人尊為“質(zhì)量之神”，贏得了“第三波工業(yè)革命之父”的美譽(yù)。他不停地灌輸質(zhì)量散布在生產(chǎn)系統(tǒng)的所有層面的觀念，更指出質(zhì)量不良的責(zé)任中有85%以上可歸咎于管理不當(dāng)，質(zhì)管制度的施行應(yīng)采取強(qiáng)硬手段。由戴明歸納出的“管理十四要點(diǎn)”被稱為日本工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，其開宗明義地強(qiáng)調(diào)：通過用百分之百檢驗(yàn)的理性做法來提高質(zhì)量，往往太遲、無效，且浪費(fèi)金錢，質(zhì)量并非由檢驗(yàn)而來，而是由改進(jìn)生產(chǎn)過程獲得，把過程控制擺在了質(zhì)量管理的首要位置。

精益生產(chǎn)方式JIT（JustInTime）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際專家對(duì)日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式的贊譽(yù)之稱。精益生產(chǎn)方式實(shí)質(zhì)上是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，其目標(biāo)是通過只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，精益求精、盡善盡美、永無止境地追求零缺點(diǎn)、零浪費(fèi)、零災(zāi)害等七個(gè)零的終極目標(biāo)。精益生產(chǎn)要求加工過程的每一個(gè)工序達(dá)到最好水平，追求無缺陷，強(qiáng)調(diào)“第一次就做對(duì)”。

六西格瑪在管理觀念上的最大突破是強(qiáng)調(diào)管理者在日常監(jiān)控中投入的程度，被視為摩托羅拉、GE等跨國公司控制產(chǎn)品合格率的最有效方法。六西格瑪?shù)淖畲笠饬x就是在實(shí)施過程中提出了三個(gè)基本要求：一是無論把重點(diǎn)放在什么方面，都要把過程視為成功的關(guān)鍵載體；二是要在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)；三是要對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣，制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救。在GE公司里，有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們的業(yè)務(wù)時(shí)間是參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，地毯式搜索每一個(gè)工作角落，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程的錯(cuò)誤和浪費(fèi)進(jìn)行關(guān)注，有問題即有反應(yīng)。這已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的控制方法，而是把過程控制滲入到企業(yè)內(nèi)部文化、人員激勵(lì)、考核和提拔中，成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)理想與共同愿景的中心環(huán)節(jié)。