我曾在《黨史商鑒》中用一篇三章來詳細探討“共同思想”對企業(yè)的價值，指出“共同思想”已經(jīng)成為當代企業(yè)最需要、最缺乏、也是最不被重視的元素。

許多管理者每當聽人提及管理的“哲學(xué)”問題時，就會片面地以為它不過是“虛談”的代名詞。這種心態(tài)的實質(zhì)，是以“務(wù)實”作為掩飾自己在思維素質(zhì)和分析能力方面嚴重缺失的借口。其實，在企業(yè)的共同思想的五大構(gòu)成要素（如下圖）中，最“虛”的“哲學(xué)理念”和最“實”的“行為規(guī)則”對組織行為的影響遠遠比我們想象的要大得多。

圖3－2共同思想的結(jié)構(gòu)

在我們的管理實踐中，在許多無懈可擊的觀點（對問題的系統(tǒng)分析）或方案背后，其實都是遵循了哲學(xué)理念（尤其是唯物辯證法）常識性原則的結(jié)果；相反，許多看上去令人懊惱的失誤背后，卻同樣是違背這種常識性原則的結(jié)果。由此可見，無論我們是否愿意面對，哲學(xué)理念都無所不在地存在于每個人的思維中，即便是那些口口聲聲反對在管理活動中涉及哲學(xué)理念的人，也會有意無意地遵循或違背一些基本的哲學(xué)常識。

舉一個平常的例子。

某公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要在一個相對偏遠的小城市設(shè)立分公司，這個分公司的負責人必須由本部派遣。由于地處偏遠，很少有人愿意前往。無奈之下，這家公司只好在當?shù)卣衅阜止镜呐R時負責人。

經(jīng)過幾個月的籌備，分公司終于開張。但同時，公司也發(fā)現(xiàn)這位負責人的管理存在著重大缺陷；在職業(yè)操守上存在著一些問題，比如在分公司肆意排除異己，動用分公司的公車外出辦理私人事務(wù)等等。

于是，公司本部的管理層經(jīng)過討論后對此人做如下定性：

1此人品質(zhì)存在重大問題，否則不會假公濟私。

2此人心胸狹隘，不善于團結(jié)員工。

3此人權(quán)力欲膨脹，獨斷專行。

在定性之后，公司對他做出撤職和解聘的處罰。

相信這樣的現(xiàn)象在許多公司都屢見不鮮，這樣的處理也讓人感覺順理成章。該公司也沒有人對此做更深的思考，大家都一致認為這位分公司負責人是咎由自取。

后來又在當?shù)刂匦抡衅噶艘幻碌呢撠熑恕５齻€月后，又出現(xiàn)了新的問題：他的許多做法與公司本部的要求總是難以協(xié)調(diào)。無奈之下，公司再次做出了與其前任相同的處理。

仔細分析這個案例，就會發(fā)現(xiàn)，這家公司的管理犯了典型的“形而上學(xué)”的錯誤：用靜止的和孤立的觀念來看問題。

這兩任負責人在上任之前或上任之初都沒有經(jīng)過本公司本部的系統(tǒng)培訓(xùn)，對于管理的理解完全是因襲他們原有的感性經(jīng)驗。管理是一門特殊的學(xué)問，不同企業(yè)之間往往存在著很大的差異。這兩位負責人的管理理念，全都源自他們在當?shù)厣鐣膫€人經(jīng)驗。組織行為是員工作為某個特定組織的成員的行為，如果他的組織行為完全靠個人化的人生經(jīng)驗來指引，必然會造成沖突或混亂。公司并沒有在他們上任之初對他們進行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，使他們充分認識到本公司對一名管理者的要求（區(qū)別于他們所在城市的其他公司的做法），他們甚至對公司本部的基本管理制度也是一知半解。

更重要的是，公司本部對分公司所在城市的人文背景缺乏基本的了解。比如，在當?shù)仄髽I(yè)的管理者看來，負責人動用公司車輛辦私事是件極其平常的事情，沒有必要小題大做。結(jié)合當?shù)氐娘L(fēng)氣，客觀地想想，他的行為可能更多的是源自某種微妙的虛榮心，確實并不足以成為上綱上線的大是大非問題。如果先期對他們進行必要的叮囑或培訓(xùn)，這樣的小節(jié)問題應(yīng)該是可以避免的。

再如，他們在新官上任的時候，為了能夠做到對公司的控制，刻意打壓“不聽招呼”的員工（即所謂的“異己”），在他們看來還是一種當然的管理手法。且不說他們的做法對與錯，但關(guān)鍵是，公司沒有告訴他們應(yīng)該如何處理這種情況，才能符合公司的理念。