事物是普遍聯(lián)系的。企業(yè)內(nèi)部的各個要素尤其如此。在成果導(dǎo)向的績效考核中，最需要解決的問題，莫過于不同責(zé)任主體之間的責(zé)任關(guān)系問題，我稱之為“責(zé)任鏈”。責(zé)任與權(quán)力是同一事物的兩個側(cè)面。如果在不同主體之間成功建立起堅實的“責(zé)任鏈”，則可以在組織內(nèi)部權(quán)力主體之間結(jié)成一個有機(jī)的整體。在“責(zé)任鏈”的端頭或斷裂之處，必然是權(quán)力或責(zé)任失衡之所。企業(yè)內(nèi)部，比如績效考核的領(lǐng)域，如果有一個完整而科學(xué)的責(zé)任鏈的存在，必然能夠?qū)⑷魏螌Α㈠e、功、過都順著這個鏈條追蹤到底。

在責(zé)任鏈中，每個人都對自己的行為負(fù)責(zé)，而且只對自己的行為負(fù)責(zé)。簡言之，考核對象對自己的工作成果負(fù)責(zé)，上級對自己的驗收行為（針對考核對象的工作成果）負(fù)責(zé)——成果一經(jīng)驗收，作為驗收者（通常是上級，也可以是上級指定的特定驗收人）就必須對驗收行為承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)然，無論考核對象還是作為考核主體的上級，都是一個相對的概念，在更多的情況下，同一個主體對于他的上級來說是考核對象，而對于其下級來說則是考核主體或驗收者。

在構(gòu)建責(zé)任鏈的過程中，我們常常會被這樣的思想或觀點所困擾，有的人會打著維護(hù)所謂“團(tuán)隊精神”的旗號否定責(zé)任鏈的基本原則——每個人都對自己的行為負(fù)責(zé)，而且只對自己的行為負(fù)責(zé)——從而刻意模糊責(zé)任主體的清晰度與關(guān)聯(lián)性，仿佛主張責(zé)任落實到個人就是沒有團(tuán)隊精神的“個人英雄主義”。這是一種強(qiáng)盜邏輯。如果沒有清晰的責(zé)任歸屬，所謂的“團(tuán)隊精神”不過是“大鍋飯”的代名詞而已。

落實到成果導(dǎo)向的層面，責(zé)任鏈的意義將體現(xiàn)在如下三大方面：

第一個方面，無論是一個部門還是一個分公司的管理者，都必須對他所管轄的單位（分公司、一個或幾個部門）的整體績效負(fù)全部責(zé)任。這位管理者的上級只把計劃或責(zé)任分解到他的身上，不再涉及他以下的層級。換言之，上級只需要這位管理者提供既定的成果，至于這些成果如何形成，他如何向下級去分配，則不在上級干預(yù)的范圍內(nèi)。上級只負(fù)責(zé)驗收其成果。

第二個方面，既然每個人（崗位）都必須對自己的行為而且只對自己的行為負(fù)責(zé)，那么，在管理者與被管理者之間（二者同樣是一個相對的概念，也就是俗稱的“上下級之間”）則應(yīng)當(dāng)存在這樣的關(guān)系：如果上級給下級的任務(wù)分解不合理，抑或使下級的工作負(fù)荷不充分，因此造成了上級單位整體績效或工作成果不能達(dá)到要求，那么，這個責(zé)任則應(yīng)當(dāng)由上級本人來承擔(dān)，與下級沒有關(guān)系，因為下級唯一的硬性義務(wù)就是執(zhí)行上級的指令。如果發(fā)生這樣的情況：假設(shè)總分值為100分，下級的當(dāng)期任務(wù)只有70分，臨到考核期末還沒有新的任務(wù)分配，那么剩下30分的“分值余量”則應(yīng)當(dāng)自動全部計入其應(yīng)得評分。因為“分值余量”的存在并不是下級（考核對象）的過錯，而是上級造成的，那么上級就應(yīng)當(dāng)對自己的過錯（行為）承擔(dān)責(zé)任。

當(dāng)然，在管理層級超過三級以上的企業(yè)內(nèi)，上級與下級都是一個相對的概念。在許多情況下，對中層來說，他們是同時作為上級和下級而存在的。

第三個方面，對于許多中層的上級來說，鑒于本章前文所述的某種微妙的原因，可能出現(xiàn)如下三類現(xiàn)象：一是上級在考核的過程中，一味放寬標(biāo)準(zhǔn)，不嚴(yán)格驗收下級的成果，哪怕本單位的整體工作成果出現(xiàn)瑕疵也在所不惜，以此來贏取下級的所謂“擁戴”。二是上級對計劃的制定或分解不合理，雖然某項任務(wù)被分解到下屬的各個部門或崗位，并且分別被圓滿地完成，但匯集到上級的層面，則不能使他的工作成果得以實現(xiàn)。三是上級隨意給下級安排任務(wù)，致使下級雖然能夠提供高質(zhì)量的工作成果，卻對上級的整體成果或績效無益。

這是在我國的企業(yè)管理實踐中經(jīng)常遇到的問題。

這就涉及責(zé)任鏈之下的另一個重要概念，即“分差”。如果某位上級的數(shù)個下級崗位（考核對象）在當(dāng)期的考核中獲得的“加權(quán)平均分”高于這位上級的上級給自己的評分，則會產(chǎn)生“分差”。從本質(zhì)上講，“分差”的存在無外乎上述三種原因；而這三種原因都是因為上級本人的過錯，因此，理應(yīng)由他本人來承擔(dān)。具體的做法是使這位上級的當(dāng)期考核得分為更上一級的評分減去分差。