其次，要看他在處理自己與員工之間，或員工與員工之間的矛盾或沖突時，是否本著客觀的精神，以企業(yè)的精神穹宇或制度為準繩。即便管理者在此情此境中并未存有私心或偏袒，如果不以企業(yè)的精神穹宇或制度為準繩，也會把員工的是非判斷或審美取向引入與企業(yè)格格不入的歧途。

2傳承企業(yè)的使命。

企業(yè)的使命定位是企業(yè)所有經營管理行為的基本航標，只有在這個航標之下，才會使全體員工的注意力集中到與企業(yè)使命相關的領域上來，從而直接或間接地推動企業(yè)價值的最大化。

因此，這就要求管理者對企業(yè)的使命有深刻的理解，并且能夠自覺把所轄部門或企業(yè)的工作與使命的定位高度結合起來，從而最大限度地杜絕“殺雞取卵”的短見行為發(fā)生，自覺地培育企業(yè)的永續(xù)發(fā)展能力；同時，鼓勵把員工的綜合素質或能力的提升與企業(yè)的使命緊密集合起來，通過這種提升增加團隊履行企業(yè)使命的能力。

3激發(fā)下屬的熱情。

我們無法想象一支沒有熱情的隊伍能夠具備多大的戰(zhàn)斗力，因此，激發(fā)下屬的工作熱情是管理者責無旁貸的使命。為此，管理者應該從如下三方面著手：

首先，需要樹立下屬與企業(yè)共同成長的信念。使之認識到，作為一名從業(yè)者，要通過自身的努力來推動企業(yè)的繁榮與進步；隨著企業(yè)的壯大，個人的職業(yè)發(fā)展空間和人生價值才能夠相應地得以升華。

其次，需要及時表達對下屬（成就或精彩表現）的欣賞，使之切身感受到來自組織的肯定。人是需要被肯定的，及時的肯定是引導組織行為向正確方向發(fā)展的最佳手段。

最后，需要真誠地為下屬的職業(yè)發(fā)展提供幫助，結合其職業(yè)愿景、強弱項和潛質，提出職業(yè)發(fā)展的建議或意見，激發(fā)其事業(yè)心和進取心；同時幫助下屬獲得更多的發(fā)展或鍛煉的機會。

4修正下屬的言行。

任何人都不可能永遠正確；更重要的是，從“社會化的人”到“組織化的人”，從“個人行為”到“組織行為”，都需要一個深刻的轉變。另一方面，對不同的企業(yè)來說，“組織化的人”和“組織行為”都有著某種特殊的內涵。通俗地講，每個企業(yè)對員工的要求都是不盡相同的，因此，員工的言行也不可能自然而然地符合企業(yè)的要求——幾乎每位員工的言行都需要被不同程度地修正。作為管理者，應該學會以高超的技巧幫助下屬不斷修正其言行，并使之舉一反三地進行自我反省。

管理者應該具備的第二種能力是“建設性”地解決沖突或分歧的能力。

我曾經在《黨史商鑒》的“前言”中提出這樣的命題，即企業(yè)的一切出發(fā)點和歸宿都必須是應對來自外部（市場競爭和客戶訴求）的挑戰(zhàn)。為達此目標，就要求企業(yè)內部必須是一個高度協作的有機整體。企業(yè)不是官場，任何內部對立或斗爭都會在不同程度上導致企業(yè)和當事人的自損自傷。

因此，所謂的“建設性”，就是指能夠最大限度地彌合不同主體之間的分歧，推動不同主體之間的共識，至少不能人為地加劇相互之間的誤會、曲解、分歧或沖突?！敖ㄔO性”的反義詞是“破壞性”或“對抗性”。

由此可見，管理者的“建設性”，集中表現在他如何處理自己與上級崗位或橫向協作崗位，以及自己的上級與自己的下級之間的關系上。簡言之，就是學會以建設性的心態(tài)去處理三種關系：上級關系、橫向關系和兩端關系（自己的上級與自己的下級）。

一名優(yōu)秀的管理者在處理與上級的關系時，應該學會積極、主動地理解上級的指令或意圖。如果與上級發(fā)生分歧，應積極進行溝通；應該創(chuàng)造性地執(zhí)行上級的指令，并在執(zhí)行的過程中努力規(guī)避和彌補上級的失誤或弱項可能產生的風險。至少不應該故意以上級的弱項或不足，作為為自己開脫的理由，或者通過“非對抗性不合作”的方式來對待自己與上級的分歧。