從這段自我剖析的話中便可看出，張近東一直都保持著獨立思考的精神和能力，他對于商業(yè)環(huán)境以及商業(yè)趨勢的判斷似乎有那么點是天生的，而他的道德觀又使得他能夠回避掉自身以及企業(yè)發(fā)展過程中的暗礁。

四、三次艱難的轉型

回溯中國企業(yè)史乃至世界企業(yè)史，我們會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)如今的許多“巨無霸”企業(yè)大都是從最開始名不見經(jīng)傳或者屬于行業(yè)的末流慢慢發(fā)展起來的。很難有那種通過資本的嫁接與整合，迅速地擴大企業(yè)規(guī)模，同時能夠維持很長時間的發(fā)展勢頭的大企業(yè)。對于那些浮躁的大家伙而言，基本上都只是各領風騷就幾年。上升時絢爛，下降時狼狽。而那些經(jīng)過多年苦心經(jīng)營、慢慢壯大的企業(yè)，因為凝聚了自己的企業(yè)文化和價值觀，堅持于自己的價值創(chuàng)造，特別是它們幾乎是本能地適應每一個商業(yè)時代的變遷，能夠捕捉到行業(yè)里微妙地變化，并且作出良好的調整，得以在每一輪洗牌中都獲得生存，在行業(yè)的每一次轉型中獲得發(fā)展。他們的位置越來越靠前，最后變成了一種商業(yè)模式的代表，變成了一個行業(yè)的“巨無霸”。

現(xiàn)在的蘇寧就屬于這樣的一種成長型“巨無霸”。如果說一對八的商戰(zhàn)是讓年輕的蘇寧見識到了商戰(zhàn)的殘酷同時順利崛起，后面的幾次轉型則是讓蘇寧不斷地調整自己奔跑的姿勢，最終找到最省力、最快速的成長之道。

蘇寧的華麗轉身可以分為三次。首先是1996年2月在高層會議上，張近東敲定了從批發(fā)重心向零售重心的轉變，其次是從單一的空調經(jīng)營轉向綜合家電經(jīng)營，最后也是目前最讓蘇寧受益的轉型，即按照全球最完善的商業(yè)零售模式來改造蘇寧，做家電連鎖大賣場。

每一次的轉型都凝聚了張近東及其管理團隊的心血，而作為蘇寧的主心骨，張近東在每一次轉型中都展現(xiàn)了其杰出的商業(yè)智慧，其主導的每一次轉型都將企業(yè)帶到了一個新的高度，一個新的發(fā)展空間。轉型也展現(xiàn)了他為完成一項事業(yè)積極進取、不斷開拓的風格。

1第一次轉型

第一次轉型應該是最艱難的一次，也是最重要的一次。如果沒有這次轉型，蘇寧不可能發(fā)展到今天的規(guī)模，甚至最有可能的結局是，其早在行業(yè)格局的變遷中，被那些逐漸覺醒的廠家“砍大戶”殺掉了。

上個世紀90年代初期，全國市場對于空調的需求呈現(xiàn)出“爆發(fā)效應”，這種旺盛的需求直接導致了各省市瘋狂地上馬空調生產(chǎn)線。因為大家?guī)缀醵紱]有核心的壓縮機技術，都屬于組裝型企業(yè)，市場又大，所以都還有生存的空間。到1996年一統(tǒng)計，全國已經(jīng)有了300多家空調廠家，100多個品種。

而蘇寧伴隨著空調業(yè)在這幾年的高速發(fā)展也是迅速做大。實際上，在1996年以前，因為整體市場還處于供不應求的階段，使得家電制造企業(yè)都是以不斷地提升制造規(guī)模為主。而在流通渠道環(huán)節(jié)，也屬于粗放型的發(fā)展，因為供不應求導致的行業(yè)整體性的高利潤，使得經(jīng)營較為粗放。一些如蘇寧這樣的批發(fā)商憑借自己強大的分銷網(wǎng)絡，幫助企業(yè)迅速占領市場。

但是，新競爭者的不斷加入，使得整個空調市場的形勢逐漸發(fā)生變化，市場的格局逐漸從供不應求向供過于求轉變，殘酷的競爭擺在了各家空調生產(chǎn)企業(yè)面前。

“冰凍三尺非一日之寒”，早在1994年，空調行業(yè)的變局就已經(jīng)開始顯露出征兆。這一年，發(fā)生了價格大戰(zhàn)，導致廠家元氣大傷。1995年，在進口零配件價格上漲10%-13%的情況下，空調市場依然降價20%左右。市場營銷逐漸得到了重視，廣告支出大幅度增加達30%。