門南的節(jié)節(jié)敗退

門南是美國一家洗滌化妝品公司。許多年前，它生產(chǎn)了一種洗發(fā)調理合一產(chǎn)品，稱為蛋白質21。產(chǎn)品問世后，很快就占領了13%的洗發(fā)劑市場。門南公司受品牌擴展策略的誘惑，在短期內接連推出了蛋白質21噴發(fā)霧液、蛋白質21護發(fā)劑和蛋白質21濃縮液等。公司老板對此信心十足：“我確信對我們最有利的一個辦法就是，把一個已經(jīng)出名的產(chǎn)品的名字轉移到一個有同樣特征的新產(chǎn)品上去?！比欢屡c愿違，蛋白質21的市場占有率迅速由13%降到2%，在排除了產(chǎn)品質量、價格、營銷渠道等因素后，無疑，門南公司走進了品牌擴展策略的誤區(qū)。

心理學認為，生產(chǎn)者和消費者完全是以不同方式和角度來看同一問題的。生產(chǎn)者多采用“由里及外”的思維方式，這也是品牌擴展策略表面看來似乎合理的主要原因。門南公司的思路基于以下兩點：“我們制造了蛋白質21洗發(fā)劑名牌產(chǎn)品，當我們的顧客在市場上看到了蛋白質21噴發(fā)霧液就會馬上想到這兩種產(chǎn)品出自同一廠家，因而也同樣優(yōu)秀?！被蛘?，“門南公司生產(chǎn)出了蛋白質21洗發(fā)劑，我們的顧客總希望門南再生產(chǎn)出另一種高質量的噴發(fā)霧液”?？傊a(chǎn)者總是自覺不自覺地、一相情愿地站在自己立場上，由己推人，破壞了市場營銷中的“定位原理”。要知道，一旦產(chǎn)品在顧客心目中占有特定位置，要想改變其原有看法，即使不是不可能，也是非常困難的。這是因為，消費者的思維方式是“由外及里”的。

首先，在顧客心目中，一個名牌商標很可能就是一種產(chǎn)品名稱的代用詞。比如，提到雀巢，多數(shù)人馬上會認為是指雀巢咖啡，而非雀巢其他。同樣，“蛋白質21”在顧客看來就是特指“蛋白質21洗發(fā)劑”。品牌擴展造成消費者心理上的混淆，模糊了顧客心里原來很清楚的名牌地位。在顧客的心目中，名牌商標中的特定稱謂已失去了它原有內涵。比如，眾所周知，可口可樂是一種飲料，有多少人知道或者在乎可口可樂其實是一家公司的名字呢？對廠家來說，可口可樂是一個牌子、一個組織；但對于消費者，可口可樂就是一種有甜味的黑色的含碳酸的飲料。同樣，顧客心目中的“蛋白質21”是一個不可分割的完整的產(chǎn)品名稱，絕少有人會把它逐字分解為“一家叫門南的公司命名生產(chǎn)的‘蛋白質21’的產(chǎn)品”。門南的品牌擴展其實是在提醒顧客“蛋白質21”充其量僅是一個普通牌子，他們不能用“蛋白質21”代表洗發(fā)劑。

再比如，“娃哈哈”原是兒童系列飲品的著名品牌，它已在消費者心目中定位，其中蘊含著“娃娃喝了樂哈哈”之意。但該企業(yè)卻將“娃哈哈”品牌用于“銀耳燕窩”和“純凈水”等商品之上，其收效不佳是顯而易見的，并且這一舉動也影響了娃哈哈系列兒童飲品的銷售以及“娃哈哈”在消費者心目中的原有定位。

當一個品牌能夠提供給顧客某種“獨特的價值”時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因為當顧客產(chǎn)生相關需求時，他會首先想到該品牌。海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競爭力？技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力?！?nbsp;

總體而言，中國企業(yè)的品牌普遍面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴峻挑戰(zhàn)。許多企業(yè)所謂的品牌只有知名度，而不具備“獨特價值”——這才是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產(chǎn)評估只是一個美麗的數(shù)字而已。

當定位發(fā)生失誤，即使是世界500強企業(yè)也將面臨巨大的病痛與挑戰(zhàn)。世界500強到底有多強？從規(guī)模上來說，如果把2010年市值排名第七的沃爾瑪看做是一個國家，把它一年的營業(yè)額看做是這個國家的GDP，那么沃爾瑪將遠遠超過許多歐洲國家，更不用說一些亞非拉國家了?？墒牵词故沁@樣的龐然大物，一旦它們在定位上犯了錯，那就會陷入無法挽救的頹勢，很難翻身。

索尼曾經(jīng)是整個日本乃至亞洲的驕傲，在其最強盛的時候，日本人甚至相信有一天，索尼會收購整個美國。但今天，如果有人問：索尼是什么？可以說連索尼人自己都不能夠給出一個清晰的答案，娛樂、影音、游戲、消費電子？索尼已經(jīng)在不知不覺中從一個高端產(chǎn)品的代名詞延展得讓人模糊，但羸弱的業(yè)績卻說明索尼已經(jīng)沒有強勢的業(yè)務主導板塊，即使在消費電子領域，索尼曾經(jīng)的優(yōu)勢也一去不返。

成就和堅持一個品牌很難，而毀掉一個品牌可能就是在不經(jīng)意甚至是頃刻間的事情。索尼低端轉型，自挖墻腳；原本很好的高端形象，卻因為競爭的壓力，開始了走向中低端市場之旅。然而，市場似乎已經(jīng)印證了索尼“往下走”的失策之處——索尼的銷售量難以和定價靈活的中國品牌以及歐美品牌相比。

品牌形象及其附著的產(chǎn)品能在消費者心目中產(chǎn)生固化的位置，在于企業(yè)能提供給客戶某種獨特價值。在汽車行業(yè)，選擇寶馬轎車時，價格已經(jīng)不是考慮的首要因素。提及BMW，你立即想到的是駕乘的舒適感，這已經(jīng)在人們心目中形成了一個非常清晰化的形象。假如寶馬推出類似桑塔納那樣的轎車，品牌元素將會產(chǎn)生裂變而使得整個品牌形象模糊不清，那么勢必遭到極為講究身份、地位和圈子的高端消費者的摒棄，也就意味著這個品牌離消失不遠了。而索尼，似乎正在走這樣的道路。

我們看索尼中國公司在市場上的表現(xiàn)，降價幾乎成了主旋律的聲音，其他的營銷手段則乏善可陳，而且?guī)缀醵际切吕袭a(chǎn)品一并降價，彩電、相機無一幸免，每次降價幅度大多保持在20%~30%。這樣高頻率、大幅度、持續(xù)性的降價，必將使消費者對索尼品牌的信心逐步消失。