此外，我們還賣書，推出了不少暢銷書并使不知名的作者為人們所熟識。

這些成功讓我們自認為有點像風尚引領者，在自信心的膨脹下，我們開始設想，如果星巴克做電影是不是也能像做唱片和書籍那樣推出大賣的暢銷產品。隨即，我們滿懷熱情地涉足電影領域，大力推廣適合家庭購買的影碟，并銷售DVD機。我也是公司中最有力的支持者之一，被海嘯般撲面而來的機會沖昏了頭腦。制片商紛紛希望在我們的門店里推廣他們的產品。這些交易使我們的盈虧賬目表表現異常出色。

我是后來才意識到，星巴克對娛樂界的大規(guī)模突襲，雖然有好的一面，但是也使我們因無往不勝而滋生了傲慢情緒。

我同吉姆的關系開始變得復雜。

我試圖給他施展才華的空間，所以我強迫自己置身會議之外，保留自己的一些看法，雖然不是全部。但事實證明，當時放權比過去奧林在的時候放權對我來講挑戰(zhàn)更大，畢竟我和奧林曾合作過很長時間。

為了放權，實際上，我必須信任其他成員所作出的決議，哪怕我內心認為這些決策并不那么明智。就好比父母不應該干涉孩子的選擇，我作為董事會主席也不應該干涉過多，這對我來說，是一次獨特的情感考驗。

更何況作為董事會主席，我并不總是熟悉具體的操作方案，比如我們最新的門店應該設在哪兒？再比如我們考察的人中誰最能勝任主管？公司一些重要職位由誰擔當最合適則是我同吉姆間矛盾深化的原因之一。

終于，2006年年末，在星巴克工作過多年的伙伴開始私下里找我，表達了他們對公司運行方向的多種擔憂，星巴克人想要的絕不只是—“增長！增長！增長！”其實平心而論，我同樣為這種“增長”推波助瀾過。

我左右為難。一方面，我希望支持吉姆的決策，穩(wěn)步實現我們的增長目標，另一方面，我看到了星巴克的根基開始動搖，比如門店顧客體驗狀況的惡化，這讓我非常困擾。面對憂心忡忡的伙伴，我感覺自己站在了兩極的中間，對公司的熱愛和對伙伴與股東的責任，讓我身陷兩難境地，不能自拔。

2006年，星巴克的表現略遜，顧客在我們門店的消費額開始減少。到了2007年夏，門店交易增長率放緩，低至歷史最低水平。那一年，我們的股價跌了42%。

期望一名僅在星巴克工作兩年的首席執(zhí)行官能充分施展自己的才華，尤其是在公司的創(chuàng)始人兼多年領導者的陰影之下，這其實并不容易，甚至不公平。在星巴克，我?guī)Ыo他的陰影無處不在，影響極大?；厥走^去，我應該更好地為奧林的到期離職作好思想準備。

我總認為，最能夠領導好星巴克的應該是在公司內部任職多年的人。

多年來，星巴克都盡量在發(fā)展前作好相應的投資，比如，在開設新門店之前，先建立烘焙工廠和配送體系。但隨著我們的新店不斷投入運營，有效地跟上投資的步伐幾乎成了天方夜譚。這種現實情況，加上我親自考察門店時目睹的以及從伙伴那里聽來的關于顧客體驗狀況的惡化，令我不得不采取行動。

這也是我2007年2月坐在桌旁，以董事會主席的身份給吉姆和星巴克的領導團隊寫了一份備忘錄的原因。

過去的10年里，為了實現增長、發(fā)展以及必要的運營規(guī)模，我們的門店從不足1 000家發(fā)展到13 000家，甚至更多。但是回顧過去，我們不得不作出的一系列決策，忽略了星巴克顧客的感覺，或者像有些人所說的忽略了品牌的平民化。