不同于其他時期，對星巴克公司而言，這是個決定性的時刻，也是艱難而令人難以平靜的時刻，所以我才在昨天專門處理這件事。讓那些充滿激情的、才華橫溢的、應得到幫助的伙伴們離開我們的公司，這個決定是我沒有預料到的，它也令我措手不及……我知道人們會憤怒和悲痛，我也知道人們會失去理智，但考慮到公司長期的可持續(xù)發(fā)展，我不得不作出這個艱難的抉擇。我們的收入和利潤都必須同較低的成本結構掛鉤，否則我們會陷入更糟糕的情形。我們這個月的客流量已經比上個月減少了，而上個月的又比前一個月的少。我們沒有看到新顧客光臨我們的門店。

那么，我們該如何應對呢？

除了正在實施的刺激顧客需求和增加客流量的許多舉措外，我們還必須控制公司的成本。關閉門店和提升效率只是個開始，我們需要更大程度地削減開支。

星巴克沒有站在那些自恃勢力強大而不擔心倒閉的國際金融機構的陣營中，我們從來都不是不負責任的公司。但或許是我們自以為是了，自認為不至于倒閉，所以我們的工作或者運營才會失控。我們很少認真地花時間去回顧與反思過去，也很少質疑自己是否讓資源優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。

西雅圖的情況類似于克里夫在門店目睹的情況。我們的領導和伙伴總是忙得不可開交，長時間將自己置于越來越大的壓力下，但他們的工作—像等待被填滿的空杯子—仍做不完。在門店，我們不是重新考慮如何提升咖啡師制作咖啡或調制飲品的質量，而是常常增加伙伴來分擔工作量，或者在有些情況下讓顧客容忍不太完美的飲品。同樣，為了配合新店的開張步伐，面對短期的壓力，我們常常作出招聘伙伴的決定。更確切地說，每一家新店開業(yè)，我們的供應鏈管理部門就承擔著更多的提供材料和設備的壓力。由于這一部門的運轉速度太快，它根本沒有時間權衡成本效益，以最恰當的方式同供應商合作發(fā)貨。這一部門沒有錯，它也不是唯一出現這種情況的部門。我們多數業(yè)務部門都在奮力追求他們滿意的最佳目標，但并非都采用了最佳的工作方法。

在吉姆·唐納德任首席執(zhí)行官的兩年間，他已經認識到星巴克的成本管理缺乏力度，并敦促公司“改善管理”，壓縮開支。但大幅度的削減從來沒有完全實現過，部分原因是沒有推行緊縮政策的迫切需求，直到現在。公司銷售額的急速下降—7月份銷售報表又呈現了7%的負增長這讓我蒙羞—暴露了我們僵化的無效率運營。領導團隊和我一致認為星巴克只能從我們的永久性成本賬戶上果斷地削減數千萬美元資產，這就意味著要縮減我們的伙伴隊伍。

那個月早些時候，為期一天的會議在緊張地召開，領導團隊排除阻力，艱難地作出了決定，讓各業(yè)務部門降低其成本百分比。沒有人規(guī)定某人或多少人應該離開。為減輕痛苦，我必須讓自己堅信，我是在犧牲一小部分人保全大部分人來拯救

我們的公司。如果我要提升公司的長期價值，我就不得不作出這個艱難的選擇。最終，我下定了決心。

接下來的日子里，每個部門的領導都閉門工作—這在他們的伙伴中已不是秘密—開始評估誰可以留下而誰將離去。當我拿到那份辭退名單時，我希望看到每一個名字，絕不允許任何一個人名被工號代替。我要知道每個被辭退的伙伴的姓名和職務。我想知道他們是誰，他們在公司工作了多少年。在多數情況下，伙伴們是公司的中流砥柱，他們有著良好的業(yè)績，只是我們再也無力負擔他們的薪水了。在某些情況下，我親自核查，以確保沒有因人為原因或者幕后操縱而被列入辭退名單的伙伴，我會詢問這個伙伴離開或者留下的原因。