然而，這種自我確信總是要被某種擔憂所制衡。隨著我們的企業(yè)越來越引人矚目，我越來越擔心會喚醒那些沉睡著的巨人—那些大一統(tǒng)的壟斷性食品公司。倘若他們早早涉足營銷特種風味的咖啡，早就把我們給打敗了。但隨著時間一個月一個月過去，一個季度一個季度過去，一年一年過去，隨著我們打入一個一個市場，我就越來越有信心了—他們想要取代我們已經越來越難了。由于他們的生意是一種累進式的打折銷售模式，而且他們沒有做零售店的經驗，因而就不可能像我們那樣與顧客建立起一種親密的關系。

我對來自其他特種風味咖啡的競爭也曾有過擔憂。他們中有不少連鎖店經營不善，剩下幾家擁有自己的優(yōu)質烘焙咖啡豆和自己的店鋪，在各自的地盤上名聲頗佳。如果他們中間哪家有意向全美國發(fā)展，并能得到相應的資本，那就有可能對我們形成很大的威脅。可是居然沒有哪一家打算擴展，他們想擴展也晚了。

我們的競爭策略是以最好的咖啡、最好的服務以及最親切的氣氛來贏得顧客。如果可能的話，我們要在每一處市場上都成為最好的一家，當然我們的勝利靠的是公平競爭，有尊嚴、有高度的原則。

直到1991年，我們才最終圈定從芝加哥到沿太平洋的西北部地區(qū)的擴張版圖，從波特蘭開始，穿過西雅圖，直抵溫哥華。我們的策略是先在某一處立住腳，在當?shù)卦斐蓮妱菪?，然后向另一處擴張。

即使注意力都放在這種以區(qū)域為中心的擴張戰(zhàn)略上，我們也發(fā)現(xiàn)自己開始有了來自全美各地的郵購業(yè)務。星巴克的郵購業(yè)務始于20世紀70年代中期，大部分郵購要求來自那些光顧過星巴克的顧客，他們也許不久前離開了西雅圖。最初，我們只是根據本公司的宣傳簡介冊向顧客提供郵購產品。1988年，我們第一次做了自己的目錄，把簡單的郵購業(yè)務擴展到營銷目標人群中去。到1990年，我們購置了一套電腦控制的電話系統(tǒng)，開通了800免費電話。這使我們從原先與顧客一對一的聯(lián)系發(fā)展到與一個顧客群的交流，說到咖啡，那是一批最有見識的顧客。在我們還沒有成為全國性零售連鎖店之前，郵購業(yè)務對培養(yǎng)一批鐵桿顧客、建立星巴克的全美銷售網絡是一個極好的中介。因為通過郵購途徑淘寶覓物的人總需多費一分心力，所以郵購者通常會成為最忠誠的顧客。他們聚集在哪里，便也成了我們在城市和社區(qū)開店的重要參考。

到1991年，我們準備進入下一個大市場，大家一致認定那應該是加利福尼亞。那兒是居住區(qū)輻輳的中心地帶，人們對優(yōu)質創(chuàng)新食品持有開放態(tài)度—那里充滿了各種機會。雖說是一個不同種族雜居的大州，我們還是把它視為一個統(tǒng)一的市場。那里人口眾多，如果我們很快開出多家店鋪，就能在很大范圍內取得成功。另外，那個地方靠近西雅圖，原料供應和管理上也方便一些。

可是先從哪兒進入加利福尼亞，這事情還有爭議。有一種意見是從圣迭戈開始做，而我主張從洛杉磯開始。但有人告誡我說洛杉磯地區(qū)太復雜，那兒的人只開車，不走路，這對我們的經營方式將是一種威脅。也有人質疑，在一個氣候溫暖的地方，星巴克咖啡是否會受人歡迎，那兒的人們會選擇喝熱咖啡嗎？

盡管有這些反對從洛杉磯起步的意見，最后我還是一錘定音：“我們去洛杉磯?！?/p>