公司剛成立幾年時，有一次，王傳福決定進(jìn)入鋰電池的生產(chǎn)領(lǐng)域，他帶了200萬人民幣去日本采購設(shè)備，結(jié)果日方開口就是500萬美元。而且日方還明確地告訴王傳福說中國人是沒辦法做出鋰電池的，勸他們還是打道回府吧。這件事深深的刺激了王傳福，也更加激勵了他的斗志。王傳福不信邪，憑什么日本人能做的，中國人就做不出來。王傳福下了狠勁，決定自己研發(fā)。

他組織公司的科研人員和工人把大批的鎳電池生產(chǎn)設(shè)備直接搬到鋰電池生產(chǎn)線上，不能兼容的就地重新設(shè)計(jì)，暫時設(shè)計(jì)不出來的，就選用人工和夾具來做。在起初的實(shí)驗(yàn)階段，他們碰到了很多意料之中和意料之外的困難，最終都在比亞迪人的執(zhí)著下一一克服。有時生產(chǎn)線上需要裁剪一塊很大的極片，卻買不起日本的分切機(jī)，他們就用中國的裁紙刀配上一塊長寬相等的擋板作為夾具來進(jìn)行剪裁，以保證裁剪尺寸。后來，他們條件稍好一點(diǎn)時就用剪板機(jī)，再好一點(diǎn)就用自動的分切機(jī)。當(dāng)時，一臺日本進(jìn)口的涂布機(jī)要將近2000萬元人民幣，而比亞迪則采取了自己研制的艱苦方式。比亞迪對其電池產(chǎn)品進(jìn)行涂面，第一代產(chǎn)品要分兩道工序涂完雙面，第二代就可以同時涂兩面，到了第三代時比亞迪已經(jīng)可以控制涂刷的具體位置了。王傳?？芍^是一舉多得，比亞迪不僅節(jié)約了生產(chǎn)成本，還形成了自己特有的生產(chǎn)技術(shù)和工藝。

在王傳福的管理理論里，并非自動化的流水線才至高無上。而他正是靠善于合理運(yùn)用人力，以低廉的人力代價降低成本取勝，在短短幾年時間里成為“電池大王”。2000年，比亞迪的生產(chǎn)方式使鋰電池的生產(chǎn)成本驟降。一塊比亞迪鋰電池的成本還不到其最大的競爭對手三洋生產(chǎn)成本的三分之一。2000年，摩托羅拉就把比亞迪納入了自己的供應(yīng)體系。

不僅如此，這種半自動化半人工的生產(chǎn)工藝還讓比亞迪具備了另外一些優(yōu)勢。首先是靈活性，當(dāng)客戶提出更換產(chǎn)品或增加訂貨量的時候，比亞迪可以自行調(diào)整生產(chǎn)線，基本無需依賴外援。比亞迪人自豪地說：“一套1000萬塊電池的生產(chǎn)設(shè)備我們?nèi)齻€月內(nèi)就能做好，而一家日本企業(yè)從引進(jìn)自動化設(shè)備到調(diào)試完畢，至少需要一年的時間才能完成。”就這樣比亞迪在王傳福的領(lǐng)航下艱苦創(chuàng)業(yè)，一步一個腳印的踏實(shí)前進(jìn)，按照比亞迪特有的步伐向前邁步。

第一次來比亞迪參觀的摩托羅拉、諾基亞等跨國廠商無不為比亞迪的生產(chǎn)方式感到震驚，他們擔(dān)心的是比亞迪能否避免人工操作帶來的一些不可知的變量。但現(xiàn)在，他們對這一點(diǎn)已經(jīng)沒有任何懷疑，而且他們發(fā)現(xiàn)半自動半人工的生產(chǎn)線不會出現(xiàn)全自動化生產(chǎn)線批量出錯的毛病，避免發(fā)生幾千萬塊電池大批量召回的事故。

正是靠著超凡的意識和膽略及這股韌勁和狂人般冒險(xiǎn)的精神，比亞迪現(xiàn)在已經(jīng)成為全球第二大電池供應(yīng)商，占據(jù)了近15%的全球市場。比亞迪的鋰電池已經(jīng)占到全球60%的份額，做到了絕對壟斷。2008年，比亞迪公司已經(jīng)成為全球最大的鋰電池生產(chǎn)企業(yè)，而比亞迪也由14年前創(chuàng)業(yè)時的250萬元變成了如今300多億元的巨額市值。