吳：這不就意味著，營銷的問題就是某個(gè)人的問題，對(duì)不對(duì)？我們接著往下推，如果某個(gè)大區(qū)總監(jiān)出問題了，是副總裁的責(zé)任還是總裁的責(zé)任？

李：這個(gè)，怎么說呢……

吳：我后面會(huì)談到一個(gè)重要的觀點(diǎn)，即組織中有兩大領(lǐng)域都需要耗費(fèi)100%的精力，一是事，二是人。因?yàn)楦笨偛玫穆氊?zé)是圍繞事情來督促大區(qū)總監(jiān)，所以，關(guān)于人的問題，尤其是操盤手這個(gè)群體的問題，必須由總裁出面解決。

李：開始有點(diǎn)聽不明白了。

吳：答案不是已經(jīng)出來了嗎？某個(gè)大區(qū)總監(jiān)的問題，不外乎就是兩類問題，一是其投入程度不夠?qū)е聛G單，二是投入了但能力不足。

李：這倒是。

吳：因?yàn)闋I銷副總裁的核心職責(zé)就是督促大區(qū)總監(jiān)全力投入，這是過程的問題，這個(gè)問題只要平時(shí)排查就很容易甄別出來。如果大區(qū)總監(jiān)投入了卻能力不足，怎么辦呢？這就是需要總裁出面的時(shí)候了。

李：這么說來，營銷的問題本質(zhì)上是人的問題。而人的投入程度和人的能力，其實(shí)牽涉到總裁和副總裁兩個(gè)人的職責(zé)。

吳：現(xiàn)在明白了為何總裁和副總裁都要為公司的總Quota負(fù)責(zé)，也明白了他們?yōu)楹问桥臋n而不是上下級(jí)了吧？

李：確實(shí)有茅塞頓開的感覺，只是……

吳：只是對(duì)于副總裁的核心職責(zé)還是有點(diǎn)不明白，對(duì)不對(duì)？不急，我后面會(huì)繼續(xù)這個(gè)話題。

李：好??！

吳：我這些年見過不少企業(yè)的怪現(xiàn)象。關(guān)于分配Quota，我可以再舉個(gè)例子。某公司的華東區(qū)大區(qū)總監(jiān)，下面設(shè)有3個(gè)省級(jí)經(jīng)理，3個(gè)人每年各背５００萬的任務(wù)，大區(qū)總監(jiān)呢？除了背3個(gè)省級(jí)經(jīng)理１５００萬任務(wù)的總和外，總部竟然要求大區(qū)總監(jiān)個(gè)人還要背３００萬的任務(wù)！

李：這樣難道有錯(cuò)？如果大區(qū)總監(jiān)不背點(diǎn)任務(wù)，不就成了純粹的管理者了嗎？

吳：原來李總也認(rèn)同這樣的做法呀！這種分配方法，問題太大了。

李：我倒想聽聽原因。

吳：我們前面不是說過，在項(xiàng)目型公司里面，大區(qū)總監(jiān)才是操盤手嗎？如果一個(gè)大區(qū)總監(jiān)自己還單獨(dú)背任務(wù)，不就是假設(shè)他和省級(jí)經(jīng)理是一樣的，都是獨(dú)立操盤手嗎？這種假設(shè)不是很滑稽嗎？

李：原來這種假設(shè)根本就不成立。

吳：不僅不成立，還會(huì)造成一個(gè)大問題，總監(jiān)與省級(jí)經(jīng)理不再是團(tuán)隊(duì)，而成競爭對(duì)手了！

李：這個(gè)我倒沒有想過，我只是怕大區(qū)總監(jiān)一旦成了純粹的管理角色，就會(huì)偷懶，不把精力放在業(yè)務(wù)上。

吳：您談的完全是另外的問題啊。以后我們?cè)偬魝€(gè)時(shí)間專門談，什么才是真正的大區(qū)總監(jiān)，什么才是管理角色。搞清了這些概念后，就會(huì)明白，大區(qū)總監(jiān)能否把精力放在業(yè)務(wù)上，與大區(qū)總監(jiān)自己并無多大關(guān)系，關(guān)鍵是在總部！

我的兩次奇特經(jīng)歷

李：我現(xiàn)在首先想得到這個(gè)問題的答案——到底誰才是我的下屬呢？

吳：為了不要太理論化，我還是先說說我的觀察吧。管理是一門實(shí)踐的學(xué)問，我之前用的方法是“形而上”，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為“形而下”，看看一些卓越組織是如何做的。一上一下，屆時(shí)您就會(huì)明白誰才是總裁的真正下屬。

李：那我們這就開始吧！

吳：我原先說過，我曾有幸有過兩次奇妙的經(jīng)歷。

李：是關(guān)于您在海爾和美國Polycom這兩家公司的經(jīng)歷吧？

吳：沒錯(cuò)，我就先說說自己在海爾的經(jīng)歷吧。那年我在廣州海爾工貿(mào)公司，這里我解釋一下，所謂工貿(mào)公司，就是海爾的營銷分公司，一年的銷售額大致在10億元左右。每周一，公司都要召開全體員工大會(huì)。