有人說，從人事的角度上來說，當(dāng)企業(yè)做到一定的規(guī)模，大家都太能干，而且都是老板之才，這本身就會有問題。

有人說，馮侖、王功權(quán)從體制出來，帶著鮮明的體制內(nèi)的思維烙印，反映在公司的組織建設(shè)上，會有門衛(wèi)、通報，依然有著機關(guān)的影子，公司里流動著中國傳統(tǒng)的世故人情。而潘石屹則海派得多，個人的興趣和愛好，則決定了他和張欣兩口子喜歡那個調(diào)調(diào)。同樣追求權(quán)力，潘石屹有些權(quán)力是明的，而因為從政的關(guān)系，馮侖有些權(quán)力則是暗的，這和馮侖的從政經(jīng)歷和背景有關(guān)，政治必然有暗的權(quán)力。

有人說，誰誰誰拍拍巴掌就從萬通走了，那債務(wù)什么的都是誰誰承擔(dān)了。

各種分析、各種緣由都在，能說清楚嗎？

扯不清楚，六個人一個鍋里攪了幾年，好似一場離婚，哪里說得清楚啊。

馮侖在《野蠻生長》一書中，對這一段艱難歲月有過第一手的描述：慢慢地，個人對生意的看法、理解不一樣了，有的人不愿意做商業(yè)，有的人不愿意做金融，公司戰(zhàn)略上出現(xiàn)分歧。我堅持做的事大家也可能會讓我一次，另一個人堅持做大家也能讓了，但到第五個人的時候已經(jīng)沒資源可讓了，那這個人就會有意見；強行上馬的項目做得順利還好，做得不順利就會招致怨言。其中最鬧心的就是收購東北華聯(lián)，當(dāng)時內(nèi)部有分歧，比較積極主導(dǎo)的是我和功權(quán)，花7000萬元收購了，屬于買賣上市公司比較早的案例（在國內(nèi)是第三個收購上市公司的案例）。然而之后的整合一直不順利，我們不斷派人收拾局面，搭錢搭人搭精力又不賺錢，內(nèi)部意見非常大，最后賠了4000萬元。這時我的權(quán)威就受到挑戰(zhàn)了。由于資源的分配導(dǎo)致對業(yè)務(wù)方向的看法不同，加上有時互相妥協(xié)，造成的直接結(jié)果是6個人互相之間都沒權(quán)威了，這時，已經(jīng)孕育著必然分開的力量了。

和其他民營公司不同的是，我們在第一利益即個人和個人之間沒有金錢矛盾（當(dāng)時很多民營企業(yè)動刀子是在這個層面上出問題），而是在第二利益即事業(yè)方向（公司戰(zhàn)略）與企業(yè)管理上發(fā)生不可調(diào)和的沖突，結(jié)果是6個人都很苦惱，因為擁有奮斗的共同價值觀基礎(chǔ)，在萬通之前大家就認(rèn)識，我們的理想情懷是一樣的，我們不想分開。1994-1996年，幾年里6個人沒事就湊在一起討論究竟應(yīng)該怎么走，有的人難受得哭了。外人很難想象我們當(dāng)時痛苦到什么程度。